Chaine De Valeur Valeo

aux postes de travail, est mise en place dans l’usine Ford d’Highland Park, en 1913. La rentabilité de la production est telle que des voitures sont construites à des prix de plus en plus bas grâce aux économies d’échelle. Une automobile quitte la chaîne toutes les 10 secondes, à un rythme annuel de 2 millions, permettant ainsi l’essor de la compagnie au cours des années vingt. Ces techniques sont réutilisées par les constructeurs européens, notamment Morris en Grande-Bretagne, Citroën en France

l’ancien patron de Valeo, essayait toujours de se rendre sur place pour savoir ce qui n’allait pas, en discutant avec les ouvriers, les chefs d’atelier et le directeur de l’unité : « Ce contact avec la base était pour moi une priorité », raconte-t-il. Carlos Ghosn consacre, lui aussi, du temps à rencontrer ses dizaines de milliers de salariés. C’est entre autres ce qui a fait de lui une icône chez Nissan. Et on l’a encore vu avec blouse, casque et chaussures de sécurité visiter les chaînes de Renault avant

d’affaires (en monnaie locale) Le marché mondial des équipementiers automobiles est largement dominé par les entreprises nord-américaines. PFE – Michael DO CAO 12 Europe 2004 1. Bosch 2. Faurecia 3. Magna 4. JCI 5. Siemens VDO 6. ZF 7. Lear 8. Valeo 9. TRW 10. Continental 16.6 11.3 8.8 8.2 7.8 7.2 6.7 6.5 5.9 5.6 Monde 2005 1. Bosch 2. Denso 3. Magna 4. Delhi 5. JCI 6. Aisin Seiki 7. Lear 8. Visteon 9. Faurecia 10. TRW 28.4 22.9 22.8 22.6 19.4 17.9 17.1 15.9 14.0 11.7 Source: Automotive

nouveaux clients, 4- qualité produits et services Dimension financière : 5- chiffre d’affaires, 6- gestion des actifs, 7- valeur actionnariale Dimension apprentissage organisationnel : 8- productivité individuelle, 9- satisfaction des employés Tableaux de bord stratégiques version scandinave Dimension capital humain : 13- influence des compétences sur la performance (valeur compétences), 14- savoirs et savoir-faire, 15- formations stratégiques, 16- comportement, 17- capacités d’innovation Dimension

potentiels 2.2. Des clientèles hétérogènes 2.3. Une clientèle souvent internationale  2.4. Un processus d'achat de groupe 2.5. le rôle actif du client 2.6. Une forte implication réciproque entre clients et fournisseurs 2.7. la création de valeur 2.8. Des moyens spécifiques de promotion 2.9. le cycle de vie "prolongé" des produits   2.10. le développement d’0utils spécifiques sur Internet 14 Trois classifications des biens industriels: La deuxième répartition des activités

est caractérisé par une relation continue entre le fournisseur et le client. Les produits/services proposés ne sont alors plus standard mais customisés, voire totalement dédiés à un compte clé. L’équipement automobile illustre ce contexte (exemple Valéo). Généralement caractérisé par un faible nombre d’acteurs (clients intégrateurs), ce contexte a permis de révéler les particularités de l’achat d’organisation avec l’importance des enjeux et des risques encourus ainsi que la complexité des influences

marketing. LES TROIS POINTS DU RAPPORT ALLEMAND SUR L’INDUSTRIE 4.0 – L’usine devient numérique et flexible : elle se caractérise par une communication continue et instantanée entre les différents outils et postes de travail intégrés dans les chaînes de production et d’approvisionnement. L’utilisation de capteurs communicants apporte à l’outil de production une capacité d’autodiagnostic et permet ainsi son contrôle à distance. La flexibilité de la production est accrue grâce aux systèmes de

emblème de la modernité, voire de la réussite sociale et porteuse de valeurs fortes sur la fin du XXe siècle, l’automobile subit pourtant une crise sans précédent. L’industrie doit faire face à une pression de plus en plus soutenue des pouvoirs publics. Les mutations technologiques induites par la prise de conscience écologique et l’avènement des TIC obligent les constructeurs à se réorganiser au sein de la filière. Chaîne de valeur de la filière automobile Eléments macro économiques La crise économique

Europlasma - L’industrie : o Ex : Arcelor, Valéo, Lafarge 2001 témoigne d’un retour aux opérations de fusions-acquisitions : - Lafarge sur ASO dans le sud-ouest du Japon (Kyunshu) - Kenzo et PSA sur leur distributeur local - De Dietrich sur son partenaire local Nous assistons par ailleurs à la mise en place d’une méthode française, sans doute mieux adaptée à la culture japonaise que l’américaine. Les entreprises françaises privilégient les alliances au rachat. Ex : Valéo et Ichikoh Nikon et Essilor Renault

32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 60 61 62 63 64 Programmes M2 (Fonctionnels, sectoriels et internationaux) MBA Finance MBA Audit et contrôle de gestion MBA Management et droit des affaires MBA Gestion des patrimoines MBA Achats et Supply Chain MBA Marketing et publicité MBA Communication, médias et événementiel MBA Marketing management MBA Management financier MBA Entrepreneuriat MBA Gestion des ressources humaines MBA Stratégie et consulting MBA E-business MBA Commerce international MBA