Chaîne de valeur

processus de transformation, la productivité et la gestion « juste-à-temps » (JIT) constitueront donc les thèmes principaux de ce dernier chapitre. Nous y examinerons le rôle essentiel que revêt, au sein des entreprises modernes, la gestion de la chaîne de valeur, en particulier du point de vue de la fabrication. Ce faisant, nous aborderons la question du management des opérations, dont nous développerons, à travers la gestion de projet, l’un des aspects les plus essentiels.) 1. Pourquoi le management

2Pour les entreprises De nouvelles méthodes marketing(ex :Marketing expérientiel) transformation des medias aux medias sociaux Demonétisation de certains secteurs et apparition de nouveaux intermediaires Une surdistribution: l'explosion de la chaine promotion décuplé(le bouche a oreille)  2.3Pour l'état conséquences économiques et juridiques les differentes legislations les lois ne fonctionnent pas (DADVSI) hadopi: un train de retard Partie 3 Leviers de croissance

.............................................................................................. 3 Activités et principales évolutions :......................................................................................................... 3 Chaine de valeur : .................................................................................................................................... 5 Les principaux objectifs de coûts : ....................................................................

travaille différemment que dans le nord de la France, la proximité avec la plage aussi ou un climat chaud, change les horaires de travail et le vendredi ils finissent plutôt que ceux qui travail dans le nord de la France par exemple, les rites, les valeurs de la région…etc. 4. Les facteurs TECHNOLOGIQUES Les facteurs TECHNOLOGIQUES : -Découverte R&D -Aides aux financements de la recherche et de l’innovation -Dépenses de l’état au niveau de la recherche -Niveau d’automatisation -Taux de

L’identification  des  forces  ou  faiblesse  de  l’entreprise  pour  définir  la  capacité   stratégique  de  l’entreprise     I.  L’analyse  des  activités  par  la  chaîne  de  valeur   A.  LA  CHAÎNE  DE  VALEUR   La  chaîne  de  valeur  est  un  outil  d’analyse  des  activités-­‐clés  de  l’entreprise,  c’est-­‐à-­‐dire   celles  qui  ont  un  impact  réel  en  termes  de  coûts  ou  de  qualité

consiste fondamentalement à répondre à trois questions : 1. Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ? 2. Peut-on éviter l'Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ? 3. Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques. Pour

Chapitre I : Introduction Modèle VIP : Les décisions stratégiques concernent : (3) 1.Un modèle de création de valeur 2.Une résistance à l'imitation pour un AC durable 3.La définition du périmètre de l'organisation Mais aussi : les décisions stratégiques concernent des orientations à long terme ont pour but l'obtention d'un AC sont déduites des ressources et compétences de l'ets. et de l'environnement concurrentiel impliquent une allocation de ressources sont caractérisées par les éléments

La chaine de valeur Une chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. Ces étapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manière arbitraire aux activités complexes imbriquées qui constituent l'organisation.La chaîne de valeur permet de prendre conscience de l'importance de la coordination dans une organisation car chaque maillon de l'entreprise apporte une valeur à optimiser. De manière générale, plus qu’une

plus de valeur pour une entreprise ? Etude du cas Axiclim h) Caractérisez les ressources d’Axiclim par référence à la chaîne de valeur de Michael Porter. i) Caractérisez les ressources d’Axiclim en fonction de la distinction d’Edith Penrose. Q 9. Comment distinguer et évaluer les compétences d’une entreprise ? j) Caractérisez les compétences d’Axiclim par référence à Hamel et Prahalad. Plan du cours : III. LE DIAGNOSTIC INTERNE A. Analyse des ressources (Q7 et 8 et h) et i)) 1. La chaîne de valeur

stratégie (Henri Mintzberg) DOCUMENT 2 : La démarche stratégique DOCUMENT 3 : Analyse du macro-environnement selon la méthode Pestel DOCUMENT 4 : Analyse des 5(+1) forces concurrentielles niveau du DAS (Michael Porter) DOCUMENT 5 : La chaîne de valeur de Michael Porter DOCUMENT 6 : La théorie des ressources et des compétences d’Edith Penrose DOCUMENT 7 : Le cœur de compétence de Garel Hamel et C.K. Prahalad DOCUMENT 8 : La Matrice SWOT ou FFOM DOCUMENT 1 : LES MULTIPLES FACETTES DE LA