Chaîne de valeur

certaine efficience qui permet de réduire les couts. Positionnement de Zara : - différenciation + DGC => valeur perçue élevée et coûts bas - source d'AC = source d'avantage concurrentiel Marketing de la rareté : les gens viennent plus régulièrement sur les points de vente => support de communication devient le point de vente - budget minime en com CF slide 15 Chaine de valeur : slide 16 SI = systèmes d'infos Intégration verticale Performance Localisation + à chaque étape, de

tableau de bord de pilotage par valeur : Cas usine Renault Tanger SOMMAIRE REMERCIEMENTS ................................................................ 1 SOMMAIRE ............................................................................. 2 LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS .......................... 4 LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES................................ 5 INTRODUCTION .................................................................... 6 CHAPITRE 1 LA VALEUR AU CENTRE DE LA FINANCE ...

l’interdépendance de ces activités qui crée pour l’E/se de la valeur et de la marge. Il a distingué entre deux types d’activités : - Principales - Secondaires (de soutien) - La création de la valeur aux clients, L’E/se dispose d’une compétence distinctive permettant à l’E/se de créer de la valeur. - Identifier gisement de la création de valeur. Remarque : L’idée est simple, l’E/se a pour mission d’ajouter de la valeur à un produit cela se réalise à travers deux activités : - Activité

Programme de FORMATION CREATION DE VALEUR Auteur : Hung TRAN Consultant COMPETIS Sarl ACTIPOLE : 31, route de Wantzeneau 67800 HOENHEIM Tél. 03 90 22 28 30 Fax. 03 88 18 82 10 www.competis.fr Réf. Date Version Nombre pages 301HT203 19/01/04 1.0 7 ____________________________________________________________________________________________________________ Formation création de valeur // Competis : 31, route de Wantzenau 67800 HOENHEIM Tél. 03 90 22 28 30 Fax. 03 88 18 82 10 www.competis

La chaîne de valeur de l'entreprise Zara Question 1. Quelles sont les difficultés pour qu'une entreprise comme Zara parvienne à maîtriser l'ensemble de sa chaîne de valeur ? Connaissez-vous d'autres entreprises qui y parviennent? Inditex (Zara) est un groupe intégré qui réalise en interne une grande partie de ses étapes de la création, de la fabrication et de la distribution de ses produits. Elle recourt peu à la stratégie d'impartition, qui consiste à sortir de la chaîne de valeur certaines

des produits haut de gamme. Les pays développés fabriquent surtout les produits technologiques et les services dont la production nécessite de hautes qualifications. Les pays les plus pauvres restent cantonnés dans les produits primaires à faible valeur ajoutée. Jusqu'aux années 1970, les relations commerciales internationales étaient structurées par ce qu'on appelle aujourd'hui l’« ancienne division internationale du travail ». Comme nous venons de le noter, cette division qui s'est instaurée au

...... 19 3.2.2 Sources d’efficience (Radar) ......................................................................... 20 3.2.3 Courbe d’expérience .................................................................................... 21 3.2.4 Chaine de valeur ........................................................................................... 21 3.2.5 Schéma de la filière fromagère .................................................................... 22 3.3 Diagnostic financier ............

une seule autorité les divers stades de production et distribution concernant un type de produits ou services donnés. Dans une industrie de l'habillement qui ne jure que par la sous-traitance et les délocalisations, Zara cultive sa différence. La chaîne d'habillement a fait le choix d'une intégration verticale. Celle-ci débute dans les bureaux de ses 300 designers et s'achève dans ses 2240 points de vente (en 2004, 2ème paragraphe du cas). L'approvisionnement en matières textiles et la découpe

Economie-gestion. Cours de stratégie d’entreprise — H. Krifa-Schneider 2 • Synergies • Structures de coûts Chaîne de valeur Fortes Coûts partagés prépondérants Une seule chaîne de valeur  Difficultés : • C’est par l’analyse et le jugement qu’on essaie de définir les frontières des DAS • On peut la confondre avec la segmentation « marketing ». Faibles Coûts spécifiques prépondérants Plusieurs chaînes de valeur En pratique, on retient quelques facteurs clefs de succès (ou critères jugés pertinents) que l’on

(Mercator) Son rôle est de créer de la valeur économique pour l’entreprise, en créant de la valeur pour le client. Les déterminants de la valeur * Valeur du produit * Valeur du service * Valeur du personnel * Valeur d’image * = valeur perçue * Coût en argent * Coût en temps * Coût d’énergie * Coût psychologique (coût de renoncement à un autre achat + peur de s’être trompé) * = coût global Valeur perçue-coût global= valeur délivrée au client Les deux visages