Chaîne de valeur

du marché européen hautement rentable, * La concurrence des produits laitiers UHT européens, * Saisonnalité de la production mais aussi de la demande en lait. IV- DIAGNOSTIC INTERNE, EXTERNE ET MATRICE DE CROISSANCE ANALYSE PAR LA CHAINE DE VALEUR ACTIVITES PRINCIPALES: | COMMENTAIRES | Approvisionnement/Collecte: | Tiviski dispose de trois centres de collecte équipés qui reçoivent en permanence des quelques 800 à 1000 fournisseurs dont 15% de femmes, le lait de chamelle qui constitue

entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses rivaux les forces qui structurent son environnement concurrentiel. Cette maîtrise des forces de la concurrence s'illustre par le déploiement d'une chaîne de valeur qui caractérise le modèle économique de l'entreprise. Porter a également formalisé sur le plan théorique la notion de pôle de compétence géographique, au point que le terme porte son nom en anglais : Porter's clusters. Michael Porter a ensuite

« Chanel », «Dolce & Gabanna », « Christiant Dior», « Hugo Boss» comme concurrents directs de cette entreprise, en effet ces entreprises sont également dans les produits de prêt-à-porter et accessoires de luxes. 1 Question 6. Une chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. Ces étapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manière arbitraire aux activités complexes imbriquées qui constituent l'organisation

des coûts de capacités 21 C. Outils de l’ABM 21 1. Chaine de valeur (M.PORTER) : 21 2. Re-engeneering : 22 3. Benchmarking : 23 IV. Avantages 23 V. Limites 24 Introduction De nos jours les entreprises évoluent dans un environnement où la concurrence est accrue. Dans ce contexte chaque entreprise pour survivre se doit d’être flexible et réactive tout en étant capable de réduire ses coûts et cela sans détériorer la valeur .Pour être performant dans de telles circonstances chacun

II) ANALYSE STRATEGIQUE INTERNE e. Les domaines d’activités stratégiques f. La chaîne de valeur g. Les ressources h. Les compétences III) SYNTHESE : SWOT ET MATRICE BCG DAS Les 3 Domaines d’Activité Stratégique de la compagnie aérienne sont : - le transport aérien de passagers - le transport aérien de fret - la maintenance aéronautique Chaine de valeur Infrastructure de l’entreprise : Comité stratégique, intégrité des organisations d’origine mais

de ces clients appellent les centres d’appels, ce qui évite un engorgement. - Forte adaptabilité aux besoins de la clientèle : création d’offres en packages, sur mesure et à des prix pas chers.  Chaîne de valeur Avec l’apparition des NTIC et en particulier d’Internet, la chaine de valeur dans le secteur du e-tourisme a été profondément bouleversée. En effet, on a vu apparaitre une désintermédiation, on est ainsi passé d’un modèle d’agence à un modèle marchand. Avant, le distributeur vendait

plus d’un des stades successifs de production d’un bien. L'intégration verticale se rapporte au degré d'intégration entre la chaîne de valeur d'une entreprise et les chaînes de valeur de ses fournisseurs et distributeurs. Elle se produit quand une société incorpore la chaîne de valeur d'un fournisseur et / ou de celle d'un canal de distribution à sa propre chaîne de valeur. Ceci se produit généralement quand une entreprise rachète un fournisseur et / ou un distributeur ou quand l'entreprise augmente

La diversification 1 - L’intégration horizontale : Les principes de cette stratégie : L'intégration horizontale consiste pour une entreprise à étendre son réseau, en acquérant ou développant des activités économiques au même niveau de la chaîne de valeur (ensemble des étapes déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel) que ses produits. Les acquisitions d'activités économiques peuvent être : * des entreprises concurrentes, avec pour conséquence de diminuer

B. Analyse de la chaîne de valeur GIFI 1. La chaîne de valeur est un outil d’analyse des activités-clés de l’entreprise, c'est-à-dire celles qui ont un impact réel en terme de coûts ou de qualité et qui peuvent procurer un avantage concurrentiel. 2. Les activités principales de GIFI sont : - La commercialisation et la vente : Dans les magasins GIFI ont retrouve une gamme d’environ 10 000 références, dans l’univers de l’équipement de la maison et de la personne, à des prix pour le

problèmes apparents qui sont le maintien de la performance, la rentabilité et l’environnement concurrentiel relatif à l’effet de la mondialisation. Pour palier ces insuffisances, EUROCOPTER procède à une redéfinition de sa stratégie dont les nouvelles valeurs essentielles sont compétitivité et performance, ou encore leadership et travail en équipe, transparence et satisfaction du client. II. Diagnostique stratégique Le diagnostic stratégique tend à identifier les menaces et les opportunités que