Chaîne de valeur

spécifiques ; des concurrents spécifiques ; des technologies spécifiques ; des compétences spécifiques ; une structure de coûts spécifique ; Le DAS est pour une organisation ou une entreprise un sous-ensemble d'activité : auquel correspond une chaîne de valeur spécifique auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. A la limite , on peut estimer qu'un DAS pourrait exister en tant qu'organisation

lui permettant d’utiliser de façon efficace et efficiente ses ressources. Les compétences d’Air France : Compétences : Ce qu’une entreprise sait faire avec ses ressources. C’est la manière dont elle recombine ses ressources pour leurs donner une valeur ajoutée. * Air France sait gérer une flotte d’avion importante et réduire au maximum le temps d’attente entre les correspondances. * L’entreprise a un personnel bien formé dans tous les métiers. Son service au sol est l’un des facteurs de

non-prolifération, réglementations et sécurité La filière regroupe des activités, effectués par une ou plusieurs entreprises, nécessaire à la création puis à la vente d’un produit. Selon M Porter, la filière peut s’analyser comme un ensemble de « chaîne de valeur ». Correspondant à autant d’entreprises qui constituent les étapes de la création d’un bien ou service. De manière simplifiée, on peut distinguer dans la filière de l’énergie nucléaire, trois activités : l’extraction et l’enrichissement de l’uranium

Ambitions : - Devenir Leader sur les niches technologiques de rupture afin d'entrer sur les marchés de l'éolien terrestre et maritime et de capter des parts de marché -Faire de cette énergie un élément majeur du mix énergétique français, créateur de valeur et d'emploi sur le territoire Objectifs / Motivations : L'éolien est un marché globalement mature, concurrenciel et structuré. Cependant, le marché n'est mature que pour un type de production : celle d'une éolienne de puissance moyenne conçue pour

métiers de l’organisation 4. La location d’espaces _5+1 forces de Porter _Facteurs Clés de Succès de la location d’espaces II. Analyse interne de Générale Location 1. Les ressources du groupe _Tangibles _Intangibles 2. Ses compétences 3. La chaine de valeur de l’entreprise 4. Ses avantages concurrentiels 5. La capacité dynamique III. Evaluation de la stratégie de diversification 1 Introduction et présentation générale du groupe et des marchés sur lequel il évolue Fondée en 1989, Générale

entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses rivaux les forces qui structurent son environnement concurrentiel. Cette maîtrise des forces de la concurrence s'illustre par le déploiement d'une chaîne de valeur qui caractérise le modèle économique de l'entreprise. Porter a également formalisé sur le plan théorique la notion de pôle de compétence géographique, au point que le terme porte son nom en anglais : Porter's clusters. Michael Porter a ensuite

facteurs contingents prévisibles) et objectifs de flexibilité (pour tirer profit de facteurs contingents positifs). De plus, un objectif est toujours lié à une opportunité de diversification : diversification verticale (en amont ou en aval de la chaîne de valeur), diversification horizontale (un nouveau produit qui n'est pas directement lié au produit existant mais pour lequel l'entreprise dispose déjà du savoir-faire nécessaire), diversification latérale (un nouveau produit qui nécessite l'acquisition

celle de Nature & Découvertes, comment procéderiez-vous ? - S’appuyer sur les chiffres de l’entreprise Nature et Découverte mais surtout énumérer les nombreux exemples de leur politique de gestion d’entreprise, à savoir que chaque étapes de la chaîne de valeur de l’entreprise faisait l’objet d’une réflexion approfondie en terme de protection de l’environnement, de développement durable et surtout de responsabilité sociale afin de satisfaire le client et le rendre responsable et surtout acteur en terme

fondamentalement à répondre à trois questions : 1. Quel modèle de création de valeur (V) utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ? 2. Peut-on éviter l'imitation (I) de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin 3. de dégager un avantage concurrentiel ? 4. Sur quel périmètre (P) ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou modèle VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques

30 000 collaborateurs. 2. Ensuite l’entreprise doit déterminer ce que l'on appelle ses activités principales (celles qui sont créatrices de valeur) et ses activités de soutien (celles qui permettent aux activités principales de fonctionner comme les ressources humaines et la recherche et développement). C'est ce qu'on appelle la chaîne de valeur de Porter. Cela permet d'avoir une bonne vue schématique de l'entreprise. Toute entreprise peut s’appréhender comme un ensemble d’activités destinées