Chaine Valeur Sncf

Vuitton La chaîne de valeur o Exemple des produits Louis Vuitton en cuir La chaîne de valeur o La position de Louis Vuitton sur la chaîne de valeur  Louis Vuitton possède ses propres usines de production avec un personnel: • Qualifié • Spécialisé dans l’industrie du luxe  Environ 15 ateliers de production maroquinerie : • En France • En Espagne • Aux Etats-Unis  Usines de taille humaine (250 salariés) La chaîne de valeur o La position de Louis Vuitton sur la chaîne de valeur  Louis Vuitton

CIBLES (Critères de segmentation) b. Recoupements c. Méthode Abell 6. Volonté – objectifs du dirigeant a. Motivation b. Valeurs c. SWOT (atouts/faiblesses - opportunités/menaces) 7. Analyse de l’environnement a. Force de Porter b. Mc KINSEY / PESTEL c. B.C.G d. Matrices groupes stratégiques e. FCS – avantages concurrentiels 8. Analyse des ressources a. Chaîne de valeur (précisions éventuelles) b. Ressources 9. Stratégie globale – Choix stratégiques a. Stratégie générique - business b

domaine stratégique qui permet à l’entreprise de mettre en évidence son avantage concurrentiel dans un secteur d’activité donné, à partir de la prise en compte des structures sectorielles du marché considéré. LA CHAINE DE VALEUR DE MICHAEL E PORTER La chaîne de valeur de Porter permet d’analyser les sources d’avantages concurrentiels d’une entreprise selon ses activités (ou domaine d’activités stratégiques). Activités principales : regroupent l’ensemble des activités qui participent directement

les magasins de bricolage · Des consultants/experts : le bureau d'études d'Alain Vermaglia Mais il y a également un lien étroit entre l'entreprise Starlight et ses partenaires. 2. En vous appuyant sur l’analyse de Porter, présentez la chaîne de valeur de Starlight ACTIVITES PRINCIPALES - Logistique interne : Les matières premières et autres marchandises sont ici réceptionnées des fournisseurs : les entrepreneurs français & les industriels chinois. Elles sont stockées jusqu'à leur

produits de substitution, ainsi que le pouvoir de négociation de l’entreprise par rapport à ses clients et fournisseurs. Le diagnostic interne vise à relever les points forts et les points faibles de l’entreprise. La notion de chaîne de valeur (Ressource 7) : La chaîne de valeur est un outil permettant d’analyser les activités de l’entreprise et d’examiner leur contribution à l’obtention d’un avantage compétitif. Porter regroupe ces activités en deux catégories : - les activités principales : logistique

Cadres Recherche sur le thème : La chaîne de valeur Réalisé par : Mirak Sanchez Sous la direction de : Pr: F.CHAREF Année universitaire 2013- 2014

1Une combinaison parfaite! SEPA et votre chaîne de valeur financière Financial Supply Chain SEPA SEPA et votre chaîne de valeur financière 2 Comment SEPA peut-il optimiser votre chaîne de valeur financière ? SEPA ne s’applique pas uniquement à des activités telles que les paiements ou les encaissements. Les sociétés qui tirent le plus de profit du SEPA sont celles qui abordent leur chaîne de valeur financière de manière intégrée. Il est donc essentiel de passer en revue tous les processus

iagnostic interne La chaîne de valeur de Porter Infrastructure de l’entreprise : (cf entités : partage des fonctions dédiées au pilotage de l’entreprise) | Administration et contrôle : (cffonctions de pilotage : proposent à la Direction Générale les orientations nécessaires pour atteindre les grands objectifs de l'entreprise. | IT et système d’information : (Remontée del’information via les entités opérationnelles sur 9M de clients) | Ressources humaines : 216 000 collaborateurs à travers

a ainsi guidé les choix éventuels de diversifi- cation ou de recentrage. L’analyse de la chaîne de valeur verticale de conception-production-distribution de biens ou services (Porter 1985) permet de guider la recherche des sources de l’avantage concurrentiel dans une activité donnée. Il s’agit alors, en considérant toutes les étapes du processus, de s’interroger sur les sources possibles de création de valeur et sur l’intégration verticale (ou la désintégration). Pour interpré- ter les logiques d’efficience

d’expérience qui montre que pour un certain nombre de produits « les coûts de valeur ajoutée baissent d’environ 20 à 30 % en termes réels à chaque fois que la production cumulée (ou expérience de production) double »1. L’avantage par les coûts I- Une firme dispose d’un avantage par les coûts si le cumul des coûts associés à toutes les activités créatrices de valeur qu’elle exerce est inférieur au coût de ses concurrents. La valeur stratégique d’un avantage par les coûts réside dans sa durabilité. Il y