Chaîne De Valeur Luxe

travail) • Véhicules de Luxe : représentés par la marque Lexus, destinés à une clientèle de CSP+ à la recherche d’un certain confort et d’un certain standing • Véhicules Utilitaires ou Professionnels : représentés par la marque Hino Trucks et quelques modèles de la marque Toyota, destinés à une clientèle de professionnels dans différents domaines (artisanat, bâtiment, commerciaux…) Business model de chaque segment Les véhicules de tourisme • Proposition de valeur o Clients : Une cible très

l’univers du luxe Cet article analyse les évolutions récentes survenues dans le secteur du luxe et plus particulièrement celles liées aux stratégies de distribution des grands groupes du luxe. Ces stratégies répondent à deux problèmes spécifiques : d’une part, le besoin de contrôler la chaîne de valeur pour s’assurer un avantage concurrentiel dans un secteur de plus en plus concentré et, d’autre part, la volonté de répondre aux besoins exprimés par les consommateurs de produits de luxe en matière

Corporate strategy 3G3 La mode vit plus fort ! Introduction : Galeries Lafayette est une chaine de magasin de luxe française. Il existe 61 boutiques en France. Eklle réalise ca de plus de 2 millions d’euros. Le groupe s’est diversifié en créant de nouveau concepts tel que Lafayette maison ou Lafayette homme. Le magasin qui se situe sur le boulevard Haussmann est la vitrine de ce groupe puisqu’il a réalisé un CA de plus d’un milliard d’euros. Il devance le Harrod’s de Londres et le Bloomingdale’s

clients III. Produits de substitution IV. Intensité concurrentielle : les principaux acteurs du tourisme haut de gamme V. Rôle de l’Etat Partie III : Analyse interne du groupe p. I. Nouvelle stratégie II. Sa chaine de valeur a. Activités principales b. Activités de soutien Partie IV : Situation financière du groupe p. I. Avant le repositionnement du groupe II. De 2004 à aujourd’hui a. Evolution du résultat opérationnel

INTRODUCTION : Conglomérat leader mondial sur le marché du luxe. Dirigeant renommé : Bernard Arnault 70 maisons luxueuses réalisant 30,6 M€ de ventes en 2014. 6 DAS : Vins et spiritueux Mode et maroquinerie Montres et Joaillerie Distribution sélective Parfums et cosmétiques Autres activités INTRODUCTION: Valeur Imitation Périmètre •Créativité et Innovation •Culture de l’excellence •Artisanat et savoir-faire •Esprit de conquête •Multitude de produits •Synergie des produits •Réseau de

marché mondial de l’horlogerie B- Les 5+1 forces de Porter sur le secteur C- Les principaux concurrents du Swatch Group D- La matrice des groupes stratégiques Partie 3 : Le diagnostic interne : les coulisses d’un empire A- L’étude de la chaîne de valeur B- La matrice Boston Consulting Group : BCG C- La matrice Arthur D. Little : ADL D- Le résumé des diagnostics : le SWOT E- La définition des facteurs clés de succès du Swatch Group Partie 4 : Les stratégies du Swatch Group A- Les sources

recherche permanente des possibilités de la porcelaine qui ont conduit la maison Bernardaud à explorer de nouveaux horizons : chez Bernardaud, la porcelaine a sa place dans chacun des espaces de la maison et s’inscrit dans une volonté de préserver le luxe au quotidien. Dans une première partie, nous analyserons la manufacture Bernardaud d’un point de vue externe, puis, dans une seconde partie, nous l’étudierons d’un point de vue interne en nous focalisant sur le marketing mix (produit, prix, communication

différencie de ses concurrents par le fait que la société est mono-marque et n’appartient à aucun grand groupe de luxe de taille mondiale. Hermès met en œuvre une stratégie de niche et ne suit pas la globalisation du marché du luxe, malgré une très forte ouverture à l’international. Hermès se démarque de la « démocratisation » et de la « massification » du marché des produits de luxe. NOTATION PROPOSEE: 1 point pour la matrice utilisée, 1 point pour la qualité de la structure et 2 points pour

nombre de magasins, il s’agit d’un recentrage. Il souhaite avancer un nouveau concept d’un grand magasin où l’ensemble de la gamme serait disponible. Par ailleurs les boutiques vont être relookées, une nouvelle boutique va ouvrir dans un quartier de luxe de Paris, une sorte de vitrine de la marque afin d’augmenter les ventes. Ce sont des investissements importants. Les salariés ont compris qu’ils allaient devoir produire plus et plus vite afin d’augmenter la productivité. Par ailleurs, l’entreprise

avec ses téléviseurs écran plat. Cependant la crise financière à secouer cette entreprise, mais elle a su garder sa stratégie de produits de qualité supérieur afin d’attirer une clientèle de luxe qui ne se refuse rien. II) Mission Loewe cherche avant tout à se faire un nom dans les grandes marques de luxe, c’est ainsi qu’il espère en vendant son matériel cher de s’octroyer des plus grandes marges. Il faut savoir que la distribution de ces matériaux sont très spécifique, ainsi lorsque le client