Cœur de compétence

Le dernier plan social consécutif à la crise de 2003 met en terme d’effectifs, de compétences et de moyens, chaque établissement d’Alstom à l’extrême limite du seuil d’excellence technologique mondiale. Au-delà de ce seuil, c’est la survie de chaque établissement à Belfort qui est en jeu. Surmonter les défis auxquels sont confrontés chacun des établissements d’Alstom est bien sûr d’abord de la compétence du groupe Alstom et de son principal actionnaire, l’Etat. Devant de tels enjeux, l’action

normes comptables et les contraintes en termes de coûts et de performance des entreprises amènent de plus en plus des dirigeants à envisager d’externaliser leur comptabilité. Le périmètre de la fonction comptable est connu et réglementé. Les compétences requises sont pointues et suffisamment banalisées pour ne pas être très 1 spécifiques en fonction de chaque secteur d’activité. C’est donc une activité importante, souvent coûteuse, mais qui n’est pas réellement stratégique. Elle est donc

marchés hyperconcurrentiels, les entreprises se démarquent désormais par la compétence et l’intelligence que recèlent leurs ressources humaines1. La fonction GRH s’articule autour de trois politiques clefs : l’acquisition, le développement et la fidélisation du capital humain. Dans un premier temps, l’acquisition du capital humain revient à planifier les besoins réels de l’entreprise en termes d’effectifs et de compétences. Cela passe par une réflexion profonde sur l’évolution des activités et des

A. Présentation des restaurants du coeur en Gironde La Gironde tout comme les autres départements d'Aquitaine n'échappe pas à la situation de précarité dans lesquelles vivent certains individus voire certaines familles. C'est donc l'un des tout premiers départements qui a répondu à l'appel de Coluche pour venir en aide à ces populations. Aujourd'hui les restaurants du coeur sont représentés en aquitaine par 35 centres et 6 antennes qui viennent en aide aux plus démunis sous les formes suivantes :

(1959) III/ L’analyse des compétences de l’entreprise A/ Notion de compétence Compétences = capacités à déployer des ressources pour atteindre un objectif. Elles sont exploitées dans des actions intentionnelles et finalisées où elles se construisent et s’enrichissent par apprentissage. – les compétences générales (pilotage de l’entreprise, animation des hommes, etc.) ; – les compétences spécifiques au métier de l’entreprise (production, distribution, etc.) ; – les compétences transversales intra-entreprises

capacité stratégique Pliva au pied du mur : Note pédagogique Ce cas illustre le potentiel du management de la connaissance et du développement des compétences lorsque l’on cherche à construire un avantage concurrentiel durable. Pour cela, le cas montre que du fait même de ce potentiel, le management de la connaissance et le développement des compétences sont des notions complexes, difficiles à mettre en œuvre dans le cadre d’un contexte organisationnel spécifique. S’il s’agissait de concepts facilement

s'agissait de l'art de coordonner l'action de l'ensemble des forces de la Nation (politiques, militaires, économiques, financières) pour conduire une guerre, gérer une crise ou préserver la paix. Selon Charles de Gaulle : «La stratégie est de la compétence du gouvernement et de celle du haut-commandement des forces armées.» Par la suite et par extension, le mot stratégie s’est appliqué au champ lexical de l’entreprise. Définie par les dirigeants en fonction de ses forces et de ses faiblesses, compte

secrétariat ? La moitié des secrétaires estiment que leur métier a évolué, notamment en raison d’une plus forte délégation des tâches confiées par leur hiérarchie. D’où des responsabilités accrues, mais aussi une charge de travail plus lourde. Si leur cœur de métier demeure polyvalent, leurs activités se diversifient vers des tâches à plus forte valeur ajoutée : missions de communication (externe, événementielle), coordination des projets, mais aussi gestion des achats, des appels d’offres ou assistance

Confrontation à la logique de compétence Depuis 2002, de manière sensible la logique de compétences s'insinue dans l'ensemble des travaux de négociation mené avec la F.F.P. que ce soit en CPN, Commission mixte ou groupe de travail. Les rôles de la branche et de l'entreprise sont aujourd'hui l'objet d'une recomposition subtile. Nous devons bien réfléchir et analyser avec une extrême attention et une certaine prudence les propositions avancées en ce domaine tant par la FFP que les autres organisations

avec celles des concurrents. Cela permet de détecter les points forts et les points faibles de la firme. II. L’évaluation des ressources et des compétences de l’entreprise L’avantage concurrentiel d’une entreprise dépend de ses ressources et de ses compétences. Les ressources sont définies comme des actifs stratégiques et les compétences consistent à les mettre en œuvre. a) Ressources Selon Edith T.Penrose (1914-1996), « la fonction première d’une firme industrielle est de mettre