Coeur De Compétence Cas De Lvmh

hausse depuis le début de l'année parmi les 120 principales valeurs de la Bourse de Paris. Le groupe est une pépite du luxe créée il y a plus de cent soixante-dix ans, et qui ne cesse de miser sur la qualité de ses produits. LVMH créé la surprise 23-24 octobre : LVMH, numéro un mondial du luxe (propriétaire des Echos) révèle avoir pris 17% d'Hermès, pour 1,45 milliards d'euros. L'opération est déclarée « amicale ». L'annonce créé la surprise. Hermès réagit dans un communiqué, soulignant l'unité

répressif qui s’oriente vers une plus grande fermeté B. Une lutte qui s’inscrit dans un contexte répressif international C. Exemple d’organismes de contrôle et de répression 1) Le CNAC 2) L’OMC III) LVMH victime emblématique du phénomène A. Premier aperçu des inquiétudes de LVMH : B. Quelle efficacité de l’arsenal répressif français et international ? 1) L’avancée française 2) Quel sens donner à la stratégie européenne et mondiale ? 3) Les entreprises du luxe s’allient pour une

» pour un DAS donné ? Suivant la réponse fournie, on peut obtenir par exemple une vache à lait ou un poids mort. Part de marché relative : si l’effet d’expérience est faible ou insuffisant, le leader peut être moins rentable que ses suiveurs auquel cas la distinction entre étoile et dilemme perd toute signification. Le modèle est applicable dans des industries où l’effet d’expérience est important. Il n’est pas applicable dans des industries où les concurrents s’appuient sur des positionnements différents

LVMH 2013 — RAPPORT ANNUEL ACTIVITÉ LVMH_1312090_RA2013_ACTIVITE_Couv_FR.indd 1 13/03/14 20:44 LVMH_1312090_RA2013_ACTIVITE_Couv_FR.indd 2 13/03/14 20:44 SOMMAIRE — Profil du Groupe 03 MESSAGE DU PRÉSIDENT 06 CHIFFRES CLÉS 09 ENTRETIEN AVEC LE DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ 10 GOUVERNANCE 11 ORGANES DE DIRECTION ET DE CONTRÔLE 13 LES ENGAGEMENTS DE LVMH 16 VINS & SPIRITUEUX 26 MODE & MAROQUINERIE 38 PARFUMS & COSMÉTIQUES 48

luxe, un marketing spécifique ? 2. Cas particulier : Le groupe LVMH 6 - 20 1. Présentation du groupe LVMH 1. Généralités 2. En quelques chiffres… 3. Positionnement 4. Cible 5. Segmentation stratégique 2. Les choix stratégiques 1. Stratégie de diversification 2. Stratégie de croissance 3. Stratégie concurrentielle 3. Analyse stratégique interne : forces et faiblesses de LVMH 4. Analyse stratégique externe :

1 Université MONTESQUIEU – BORDEAUX IV Institut d’Administration Générale des Entreprises Master 2 Sciences de Gestion et Management Administration des Entreprises Promotion 2005-2006 Étude de cas sur les entreprises du luxe : L'exemple du succès mondial de GUCCI Document envoyé par ben2305 - proposé par Marketing-etudiant.fr Master II AGE 2 SOMMAIRE Introduction...................................................................................................

acquiert 50% des parts de la famille GUCCI. 1993 Investcorp acquiert les 50% restants. 1994 Début de la collaboration du tandem Domenico De Sole – Tom Ford. 1997 Novembre Entrée de GUCCI sur le marché des montres de luxe. 1999 Janvier LVMH acquiert 34% des parts du groupe GUCCI. Mars Alliance stratégique avec le groupe PPR. Gucci devient alors Gucci Group. Novembre Décembre Acquisition de Sergio Rossi. Acquisition de Y ves Saint Laurent. 2000 Mai Acquisition de Boucheron.

branches ont vu le jour comme l’horlogerie, les cosmétiques, les accessoires… Ce secteur s’est démocratisé et les mentalités ont changé avec les besoins perpétuels de différenciation et de valorisation. Plusieurs groupes sont présents sur ce marché comme LVMH (Louis Vuitton, Moët & Hennessy), Richemont, Hermès etc Parmi ces marques, nous allons nous intéresser à Chanel. La Maison Chanel, créée il y a presque un siècle en 1909 par Gabrielle Chanel dite « Coco Chanel », est l’une des maisons de hautes

Décembre 2011 Introduction …………………………………………………………………..………………2 1. LVMH, la création d’une marque de luxe à renommée mondiale………………..2 L’entreprise Louis Vuitton…………………………………………………...2 Naissance du groupe LVMH………………………………………………....4 Les Domaines d’Activités Stratégiques de LVMH………………………….7 1.3.1 Vins et Spiritueux……………………………………………………....7 1.3.2 Mode et Maroquinerie………………………………………………….7 1.3.3 Parfums et Cosmétique…………………………………………………7 1.3.4 Montres et Joaillerie……………………………………………………8 1.3.5 La Distribution

incohérent avec image de luxe véhiculée par le diamant. État : Travailler une forte capacité de lobbying. III. Analyse de la capacité stratégique de De Beers Les fondements de la capacité stratégique : Ressources, savoir-faire et compétences: Afin de compter sur le marché du diamant il est nécessaire d’être en forte capacité d’investissement (ex : afin de pouvoir explorer de nouvelles terres, ou exploiter les mines de kimberlite). De Beers contrôlant 50% du marché du diamant en 2006