Comment Conçoivent Ils L Exercice De Leur Leadership

les ressources humaines » (MALLET, 1991). Les premiers modèles de gestion prévisionnelle des ressources humaines apparaissent vers la fin des années 1960 et s’inscrivent dans la continuité des pratiques de planification stratégique ; celles-ci conçoivent l’entreprise comme un système complexe et ouvert sur son environnement. La planification stratégique est élaborée autour de trois axes : - l’étude des caractéristiques de l’environnement concurrentiel ; - l’analyse des caractéristiques et des

séparables : celle du constat, d'une réalité existante, déjà inscrite dans les faits et, par conséquent, susceptible d'être découverte et vérifiée; celle de la prescription, d'un devoir-être encore à réaliser qui n'a d'existence que pour ceux qui le conçoivent et l'espèrent. Son antonyme, le désordre, s'étend sur un champ sémantique rempli d'incertitudes7. L'ordre international -qui peut «se comprendre comme l'ensemble des principes d’organisations intelligibles qui régissent ou doivent régir les rapports

en main. Mise à part la structure contractuelle de ces modes de réalisation, la différence réside d’abord dans la nature de l’équipe de projet. En effet, dans le mode clés en main, l’équipe de projet est dite intégrée, car les professionnels qui conçoivent le projet et le constructeur forment une seule entité. Dans le mode traditionnel, ces deux groupes sont séparés et ont chacun un contrat distinct avec le maître de l’ouvrage. La séparation des équipes de conception de celle de la construction contribue

FORMATION ..................................................................................................................... 33 8.3.1 Les principales difficultés de l’évaluation des résultats de la formation............................ 33 8.3.2 Comment dépasser les difficultés de l’évaluation des résultats de la formation................. 34 8.3.3 Le choix des indicateurs et des méthodes........................................................................... 35 8.3 Limites dEs pratiques D’ÉVALUATION

au changement constitue un risque associé au contexte socioculturel, il nous faut manager ce risque par la connaissance de la culture et par sa prise en compte. Nous formulons alors la problématique : La mise en place d’un SMS étant un projet, comment conduire ce changement dans l’entreprise afin d’avoir des résultats satisfaisants? Nous allons donc commencer ce travail par l’introduction de la conduite de changement (Chapitre I). Ce chapitre a pour but de comprendre qu’est ce que la conduite

FAIRE PASSER UN ENTRETIEN DE RECRUTEMENT » (Éditions d’Organisation, 2002). « L’ENTREPRISE AUDACIEUSE, Comment conquérir les marchés de demain ? » (Éditions d’Organisation, 2001), préface de Frank Riboud, PDG du groupe Danone. « LA FIN DES MARQUES ? VERS UN RETOUR AU PRODUIT » (Éditions d’Organisation, 1996) Grand Prix 1996 du Livre de Management et de Stratégie L’EXPANSIONMc KINSEY. « COMMENT JUGER LA CRÉATION PUBLICITAIRE ? » (Éditions d’Organisation, 1996), préface de Bernard Brochand, PDG du

comportements et leurs représentations afin de les changer et de mieux servir la dynamique du changement. 23 Naissance de notre problématique et son évolution : Avant de mettre en exergue notre objet de recherche, nous retraçons dans ce qui suit comment la question à laquelle nous tentons de répondre à travers cette recherche doctorale s’est construite. Tout d’abord, notre intérêt s’est orienté vers le concept du changement organisationnel. Cet intérêt n’était guère le fruit du hasard mais suscité

finira pas Reengineering - le chemin du changement Repenser les processus opérationnels Le nouveau monde du travail Les technologies de l'information et leur rôle de levier Les acteurs du Reengineering A la recherche des opportunités de Reengineering Comment remodeler les processus En route pour le Reengineering Le témoignage d'une entreprise - Hallmark Le témoignage d'une entreprise - Tacoell Le témoignage d une entreprise Capital) Holding Le témoignage d'une entreprise - Bell Atlantic Réussir le Reengineering

56 © Groupe Eyrolles V ENJEUX ET OUTILS DU MARKETING RH Segmenter et cibler pour mieux vendre sa prestation RH .................... 60 Pourquoi segmenter son marché ? .............................................................. 60 Comment segmenter son marché ? ............................................................. 64 Différentes méthodes de segmentation ....................................................... 67 Segmenter c’est bien, cibler c’est encore mieux… .............

Table des matières xiii 2.2. Le portfolio à l’Université de Genève : caractéristiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 214 214 217 219 219 220 3. La rédaction du portfolio par les étudiants : un exercice réflexif et dialogique ouvrant à deux types de discours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Points de vue des étudiants sur l’écriture du portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .