Comment Lutter Contre Le Turnover

croissant de pays. D’autre part, en 2008, nous avons décidé d’intégrer les objectifs sociétaux dans la rémunération des 1500 directeurs et managers-clefs de Danone avec 30% de la part variable liée à la performance sociale et environnementale. Comment l’intégration de Numico a-t-elle impacté ce projet ? Danone est devenu le deuxième acteur mondial de la nutrition des nourrissons et des très jeunes enfants, une tranche d’âge où la mission de Danone d’apporter la santé par la nutrition prend tout

............................. 236 Annexes ................................................................................................................................................................................. 241 Annexe 1. Comment se crée un modèle mental ? .................................................................... 241 Annexe 2. Dynamique de création des réseaux sociaux ..................................................... 243 Bibliographie Index général ..

auditeurs internes, chaque responsable doit réaliser les adaptations nécessaires. Pour atteindre ce but, se sont développées et affinées des techniques spécifiques d’appréciation du contrôle interne : self audit et auto-évaluation. On perçoit bien comment cette notion ancienne de contrôle interne a pu ainsi être revue et élargie pour répondre à des besoins nés de l’évolution économique. Concept perfectible dans ses méthodes et ses outils il peut être le ciment des différents moyens utilisés à ce jour

de la filière (chapitre 2). Et pour avoir une bonne connaissance de son environnement, l’entreprise doit mettre en place un système d’information, de veille c’est ce que nous traiterons dans le chapitre 3. Enfin, dans le chapitre 4, nous verrons comment par le biais de la stratégie, l’entreprise peut agir sur son environnement. Intéressons-nous à l’environnement de l’entreprise ou plutôt à ses environnements. Chapitre 1. Les environnements de l’entreprise Un nombre important de facteurs extérieurs

COMMENT ACCROÎTRE LES PERFORMANCES PAR UN MEILLEUR MANAGEMENT Pangloss n°35 Mai 2005 1 2 AVANT-PROPOS La question posée aux lauréats de la FNEP est précisément celle à laquelle je me suis efforcé de répondre avec l'ensemble de mes collaborateurs depuis ma prise de fonction en 2002 à la Présidence du groupe La Poste. La Poste avait largement évolué depuis son changement de statut en 1990, mais à un rythme insuffisant ; il convenait donc d'amplifier et d'accélérer les changements

.. 95 Document n°7 : Quelques vérifications périodiques obligatoires........................................... 96 Document n°8 : Exemple de règlement intérieur................................................................... 98 Document n°9 : Comment choisir les EPI ? ........................................................................ 100 Document n°10 : Exemple de plan de prévention ............................................................... 102 Document n°11 : Exemple de permis de feu

processus ? Qu’est-ce qu’un processus ? 1 2 3 Processus et activités Processus et projet Processus et processus Un responsable Des objectifs Un système de mesure des performances Section 1 Section 2 58 59 60 61 63 64 64 65 66 Section 3 Comment contrôler un processus ? 1 2 3 DEUXIÈME PARTIE LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : DES OUTILS PRIVILÉGIANT L’ÉMERGENCE ET LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE 4 LA DÉMARCHE OVAR Définitions 1 2 3 Les objectifs Les variables d’action Les plans d’action

DES PROCESSUS ET PAR PROJETS 57 Section 1 Pourquoi gérer des processus ? 58 Section 2 Qu’est-ce qu’un processus ? 59 60 61 63 1 2 3 Section 3 Processus et activités Processus et projet Processus et processus Comment contrôler un processus ? 1 2 3 Un responsable Des objectifs Un système de mesure des performances 64 64 65 66 DEUXIÈME PARTIE LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : DES OUTILS PRIVILÉGIANT L’ÉMERGENCE ET LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE

LE MANAGEMENT DES ACTIVITÉS, DES PROCESSUS  57 ET PAR PROJETS  Section 1 Pourquoi gérer des processus ?  58 Section 2 Qu’est­ce qu’un processus ?  59 60 61 63 1 2 3 Section 3 Processus et activités  Processus et projet  Processus et processus  Comment contrôler un processus ?  1 2 3 Un responsable  Des objectifs  Un système de mesure des performances  64 64 65 66 DEUXIÈME PARTIE LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE:DES OUTILS PRIVILÉGIANT L’ÉMERGENCE ET LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE 4 LA DÉMARCHE OVAR 

comportement s’en trouve modifié, il se sent différent et il est plus aisément sujet à être isolé du groupe. 4. Le harcèlement ascendant (cadre harcelé par ses subordonnés) De telles agressions proviennent d’une révolution d’un groupe de salariés contre la nomination d’un responsable mal accepté, ou dont les méthodes sont rejetées par le groupe. Le harcèlement moral d’un supérieur par un ou par des subordonnés est peu pris en considération, pourtant qu’il peut être tout aussi destructeur. Les victimes