Comment être Un Bon Manager

D’UNE COMPLÉMENTARITÉ ENTRE ENTREPRENEUR ET MANAGER 8 RESSOURCES NOTIONNELLES 8 Ressource 6 – La démarche entrepreneuriale et l’entrepreneur 8 Ressource 7 – Les étapes de création d’entreprise 9 Ressource 8 – La logique managériale pour optimiser les ressources 10 Ressource 9 – Les distinctions entre entrepreneur et manager 10 RESSOURCES DOCUMENTAIRES 11 Document 5 – Les entreprises familiales traversent mieux les crises 11 Document 6 – Comment manager une entreprise familiale ? 11 3) Des finalitÉs

allègrement dans les budgets Lorsque la colonne "frais engagés" du bilan est en total déséquilibre avec la colonne "services rendus", il n'est que temps de rationaliser et de se centrer sur l'essentiel. Mais qu'est-ce que l'essentiel ? Comment l'identifier ? Comment en baliser le périmètre ? Il faut pourtant trouver des économies significatives sans hésiter... Au risque de réduire les services rendus ? Ce deuxième stade est développé ici : Rationaliser le système d'information de l'entreprise

Exposer certaines théories importantes à travers deux cas: du leadership  Wrapp – “Un bon dirigeant ne prend pas de décisions stratégiques”  Burke et Collins – “Gender differences in leadership 3 Cas: Wrapp Style de direction préconisé  Le propos vise surtout le leadership tel qu’il devrait être pratiqué par les hauts dirigeants.  Cinq (5) qualités importantes (les plus significatives) que tout bon dirigeant doit posséder:  Garder à sa portée de nombreuses filières d’information  Se

 Mise en garde L’Université n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les mémoires : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. Remerciements Je tiens à remercier tous ceux qui m’ont aidé à réaliser ce mémoire. M. Martin Pierre en qualité de tuteur pédagogique, M. Le Bideau Jean Luc, responsable de cycle et Mesdames Lebeau Mathilde et Mathias

SE COMPORTER EN MANAGER LEADER I. Définitions & Différences La différence fondamentale réside en l’origine de l’autorité que chacun exerce au sein de l’organisaton : Un manager : est désigné par sa hiérarchie, c’est un chef imposé à l’équipe. Il bénéficie d’un statut. Son pouvoir trouve son origine dans l’organisaton hiérarchique de l’entreprise. Un leader : est reconnu par les membres d’une équipe. Il s’agit d’une reconnaissance et non d’un statut. Le leader tre son pouvoir des relatons qu’il

nous associons trop facilement les termes "mesure" et "indicateurs" avec "contrôle", notamment dans les métiers de la manutention où le poids hiérarchique reste très présent. A l’origine le mot d’ordre était "on ne peut pas être bon dans tous les domaines, il faut donc être spécialiste". On trouvait (et on trouve encore) ainsi les spécialistes de l'encadrement, les spécialistes de l'exécution et les spécialistes de la mesure pour garantir le fonctionnement global selon un mode prédéterminé. Les

wjwsft¤ €vujmt¤ pqqthfht…„ ƒ€qp„„t€yypwwp x˜o˜hfs¤tpo¤rvjqf¤ ˜v¤rvpujejfo Sf ejujpo gfso˜se¤ijsjepmmpv Accompagner le travail de ses collaborateurs S’impliquer personnellement, être dans l’action et non pas audessus d’elle, apporter aide et conseil tout en montrant l’exemple, voilà les éléments qui permettront au responsable que vous êtes de mettre en œuvre un management efficace et reconnu. Pour chacune des responsabilités clés que doit assumer un responsable d’équipe, ce livre vous

bref Goleman, Boyatzis et McKee présentent un concept nouveau, celui du leadership de résonance1 qui place la compréhension des émotions, les nôtres comme celles des autres, au centre de leur modèle. Considérant que la tâche première de tout manager ou animateur d’équipe consiste à susciter des émotions positives auprès de leurs collaborateurs, les auteurs suggèrent que le succès d’un dirigeant est bien plus lié à la composante émotionnelle qu’à la composante cognitive : selon eux, c’est donc

à cette approche, les managers seront en mesure de créer des stratégies pertinentes pour exploiter un nouveau potentiel ou bien développer un gisement existant . Ils seront également à même d' anticiper une menace pesant sur leur activité . Enfin, au-delà de l'intérêt opérationnel de cette méthodologie, en adoptant cette démarche, le manager renforcera sa capacité d'analyse et d'évaluation de son business . Il apprendra à se poser les bonnes questions et à savoir comment trouver des réponses

plus fine aux évolutions du marché. • 4 Plan 1. Gestion prévisionnelle des emplois et stratégie d’entreprise. 11. GPEC et réponse aux évolutions du marché. 12. Cadre législatif de la GPEC. 13. Contraintes managériales et difficultés. 14. Comment répondre aux aspirations individuelles et collectives. 2. Evaluation et évolution collective. 21. Méthodologie. 22. Mise en œuvre et actions. 23. La mesure de l’efficacité collective. 3. Evolution individuelle du salarié dans l’entreprise.