Communication Interne Mcdonalds

……………………………………………………………………………………… 5 1. La chaine de valeurs ……………………………………………………………………………………… 5 2. Les 5 forces de Porter……………………………………………………………………………………. 7 3. Segmentation de l’industrie ………………………………………………………………………… 10 II. ANALYSE INTERNE ……………………………………………………………………………………. 12 1. Définition de l’entreprise ………………………………………………………………………… 12 2. Analyse des ressources …………………………………………………………………………… 16 3. Analyse des compétences ……………………………………………………………………….. 18 4. Analyse

McDonald’s [pic] Sommaire A) Environnement..........................................................................3 I. Audit externe………………………………………………………………………3 II. Audit interne……………………………………………………………………….8 III. Matrice Swot………………………………………………………………………8 B) Marketing opérationnel……………………………………………………10 I. Prix…………………………………………………………………………………………10 II. Produit…………………………………………………………………………………..14 III. People…………………………………………………………............................16 IV. Place………………………………………………………………………………………

s’établit pas qu’à la production mais aussi dans les rapports avec les fournisseurs (on commande plus pour obtenir de meilleurs prix), avec les distributeurs (on parle alors parfois de pouvoir de négociation, la « walmartisation »). • La croissance interne : l’entreprise est mieux armée pour prendre des risques. L’évaluation du risque n’est pas la même selon la taille. Certaines entreprises peuvent se permettre de prendre des risques car leur grande taille leur permettra de l’absorber. Le risque est

du départ Entretien de départ Charges administratives Pot de départ Perte de productivité Perte de compétences Impact sur le moral des collègues Absentéisme Coûts de remplacement Actualisation de la description de fonction Frais de communication Sélection et entretiens Prime de cooptation Négociation du salaire Travail temporaire Perte de productivité Impact sur la motivation Perte de temps des RH et du manager Opportunités perdues Coûts d’intégration Frais administratifs Examen

Cartes, Espèces 13 II . L’ETUDE DE MARCHE II.1 LE MARCHE Nous nous basons sur le marché de la restauration traditionnelle, mais surtout sur Celui de la restauration rapide. Très concurrentiel, il est dominé nationalement par les fast food tels que Mcdonalds, Quick.. A TABLE se développe sur un marché local. II.2 LA CLIENTELE A nouveaux clients, nouveaux restaurants. Depuis 20ans, le comportement alimentaires a beaucoup évolué, les repas pris hors foyer, sont de plus en plus nombreux et le consommateur

physique ………………………………………………………………………………………………………31 d. En externe………………………………………………………………………………………………………………….31 viii. Emplacement…………………………………………………………………………………………31 ix. Aménagement externe…………………………………………………………………………..32 e. En interne…………………………………………………………………………………………………………………..33 x. Aménagement de l’espace……………………………………………………………………………….33 1. Espace client……………………………………………………………………………..34 2. Espace personnel………………………………………………………………………37

contraire, aux flux de trésorerie futurs associés à l’actuelle immobilisation, c’est-à-dire au minimum de la valeur de cession et des flux liés à l’exploitation (Walton, 2001). 10 Voir, par exemple, (Beaver, Griffin et Landsman, 1983), (McDonald et Morris, 1984). l’information comptable et financière11 (la pertinence versus la fiabilité). Les objectifs assignés aux états financiers ont été nettement orientés en fonction des besoins en information prévisionnelle des

la rationalité passe par le contrôle du travail et du commerce au travers de technologies permettant un gain de temps considérable. Les recettes et les préparations de la nourriture sont transposables partout dans le monde, d’où l’exemple type du McDonald et la récupération de son nom pour illustrer cette théorie. L’objectif de ce type de production alimentaire est donc avant tout, la maximalisation du profit. Les principes de cette production alimentaire (fast food) peuvent être transposés dans

manière optimale. Cameron (1978) a identifié quatre approches qui sont les objectifs, les ressources, le processus interne et la satisfaction des acteurs. Le modèle des objectifs est très proche du modèle rationnel ou du modèle des objectifs décrits par Scott et Seashore. Le modèle des ressources est très similaire au modèle systémique de Scott, alors que le modèle du processus interne est à mettre en parallèle avec le modèle du processus de décision de Seashore. Enfin, le dernier -2- modèle de

son image de marque !). 2 Cohérence des éléments de l’offre ⇨ On se place du côté de l’entreprise. Les éléments de l’offre doivent être cohérents avec son positionnement : le produit (ou service), le prix, la distribution et la communication ( Cohérence entre les 4P = produit, prix, place et promotion (Ex : C’est pas sorcier, produit d’abord à 2€ puis à 3,20€ pour plus de cohérence et profit plus élevé !) 3 Réalisme économique Optimisation des ressources et les moyens mis en