Comparaison Méthode Couts Complets Méthode Abc

réaliser (lorsque grande organisation). Il existe différents degrés de différentiation, différents centres de responsabilités : Contrôle de gestion avancé Tessier Julie 2009-2010 A) Centre de coûts : il n’est pas générateur de revenus. Ce centre est responsable de 2 types de centre de coûts : 1/ Engineer Cost Centre 2/ Coût discrétionnaire  Quelle est la différence ? 1/ Centre où l’on peut modéliser le rapport ressources consommées, résultats obtenus. 2/ C’est le département comptable

suivantes : La calcul de la quantité à commander et sa date de livraison, •  Passage des commandes, •  le suivi des livraisons, •  gestion des stocks. Le rôle de l’approvisionneur est li aussi stratégique car il va chercher à minimiser ses couts. La fonction stratégique : La fonction achats est stratégique car son impact sur la performance de l’entreprise est significatif à bien des égards. Le montant des achats représente généralement plus de 50% du CA. L’impact des gains sur l’achats

L'analyse financière se focalise avant tout sur les documents de synthèse : le bilan, le compte de résultat, auquel s'ajoute l'annexe. Ils portent de préférence sur les exercices. I] Soldes Intermédiaires de Gestion. Soldes du SIG & méthodes de calcul. D'une manière générale : différence entre la colonne des produits & celle des charges. Marge commerciale. Pour les entreprises strictement ou à dominante commerciale. Elle mesure la capacité de l'entreprise à

des IAE, Toulouse, Tome 1. Avenier M.J. (1986), Complémentarité et fragilité des méthodes de recherche en gestion, GRSCE, Aix en Provence. Baines A. et Langfield-Smith K. (2003), Antecedents to management accounting change: a structural equation approach, Accounting, Organizations and Society, Vol. 28, n°7/8, p. 675-698. Baranger P. (1995), Eléments d’une méthodologie pour l’analyse et le calcul des coûts dans les organisations, Cahier de Recherche de l’IGR, IAE de Rennes, n° 67, janvier

l’informatique. L’informatique a permis de dématérialiser les flux physique  les flux sont donc + dense. Elle ne concerne que les grosses entreprises (PME/PMI). 5 méthodes : - Les technologies d’amélioration  un système qui réduit les cycles - Les économies d’échelle (exemple de Leclerc) - Les systèmes de réseau - La méthode du Push-pull (Push= Ford  dire qu’on est le meilleur, Pull = Toyota  dire qu’on est meilleur sur des points fondamentaux) - Diminuer les cout de stocks Acteurs

Exemple révélateur, la récente « Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de Gestion et Audit » [B. Colasse (éd.) 2000] ne comporte aucun article spécifique à son sujet et ne l’évoque que de façon très marginale aux détours de commentaires sur les coûts. Son importance semble également controversée dans la vie des affaires. Ainsi Nissan, qui joua un rôle considérable dans l’émergence de cette technique, est l’objet de critiques pour sa démarche passée de target costing trop marquée par une « vision

Introduction Dans le contexte compétitif actuel, l’entreprise se trouve dans l’obligation de maîtriser et de réduire ses coûts. Cette réduction s’applique aux coûts de production mais aussi aux coûts liés à la gestion. Une meilleure connaissance de ses besoins permet à l’entreprise de mieux gérer sa production et de réduire le coût de gestion de celle-ci. Dans le cadre de mon stage de 2ème année d’IUT Organisation et Génie de la Production, l’entreprise FRANPAC située à Douarnenez m’a

GONZALEZ 1 I. Les méthodes de segmentation. Introduction g Les méthodes de segmentation cherchent à résoudre les problèmes de discrimination et de régression en divisant de façon progressive g ç p g l’échantillon en sous-groupes (segments), pour construire un arbre de décision. Lors de chaque dichotomie, les deux parties sont les plus contrastées vis-à-vis de la variable à expliquer. Les premières approches ont été proposées par Sonquist et Morgan (1964) avec l méthode di A (A la é h d dite

Chapitre 1 Partie ` Origine et positionnement du contrôle de gestion. . . . . . . . . . . 1 Analyse et management des coûts IV 1 36 Chapitre 2 ` Modéliser les consommations de ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Chapitre 3 ` Comprendre le comportement des coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Chapitre 4 ` Anticiper les coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Partie 2 Planification et pilotage

de Pilotage. Il faut organiser un suivi du déroulement, anticiper, entreprendre les actions correctives que des déviations éventuelles rendent nécessaires pour arriver au but fixé, voir changer de but. Cette démarche est dans le suivi budgétaire complété de tableaux de bord. - 3 ème phase : Mesure de la performance. Il s’agit de mesurer les résultats et de juger la qualité du travail de leurs responsables. Cette mesure est évaluée en trois domaines : ▪ L’économie ( c’est le