Comportement Organisationnel Une Approche Contingente

l’organisation mutualiste à un besoin très fort de justification de leurs actes ainsi que de ceux de leur entreprise. En nous appuyant sur le courant conventionnaliste des économies de la grandeur (Boltanski, Thévenot, 1991) ainsi que sur le courant des approches sociales et comportementales des outils de gestion (Berry, 1983 ; Boussard, 2001), nous avons investigué sur le terrain de trois organisations mutualistes les règles de justice implicites, les processus de gestion et les indicateurs servant au suivi

Article « La performance organisationnelle et la complémentarité des pratiques de gestion des ressources humaines » Jacques Barrette et Jules Carrière Relations industrielles / Industrial Relations, vol. 58, n° 3, 2003, p. 427-453. Pour citer cet article, utiliser l'adresse suivante : http://id.erudit.org/iderudit/007494ar Note : les règles d'écriture des références bibliographiques peuvent varier selon les différents domaines du savoir. Ce document est protégé par la loi sur le droit d'auteur

pour éviter tout engouement qui peut surgir de cette défaillance terminologique. 1.2- La confiance : un concept au carrefour de plusieurs disciplines La confiance a été étudiée à divers niveaux (individuel, interpersonnel, organisationnel, inter-organisationnel et institutionnel) et sous différentes perspectives issues de diverses disciplines (sciences économiques, sciences juridiques, sociologie, psychologie, anthropologie, sciences de l’organisation…). Les controverses concernant le concept

industrielle, la Stratégie d’entreprise et l’Économie des coûts de transaction. Ses recherches en cours portent sur l’externalisation, les coûts de transaction, les ressources et compétences, la régulation et les communautés de pratique inter-organisationnelles. Dans son dernier ouvrage, « Les frontières de la firme », l’auteur se propose de faire le point sur l’Économie des coûts de transaction. Paru en 2002, cet ouvrage s’inscrit dans la continuité de ses travaux qui se sont en grande partie portés

Bouquin (1997), puisqu’ils appréhendent le contrôle comme des dispositifs déterminés par des forces naturelles ou de simples applications uniques, et considèrent le contrôleur de gestion comme un individu qui subit et intègre des contraintes organisationnelles et environnementales pour l’exercice de sa fonction. 1. La variété des missions : surveiller, conseiller, coordonner, changer et… informer Les publications portant sur le rôle des contrôleurs de gestion depuis une soixantaine d’années

LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE 427 La performance organisationnelle et la complémentarité des pratiques de gestion des ressources humaines JACQUES BARRETTE JULES CARRIÈRE L’article présente dans un premier temps un aperçu du rôle et de l’importance de la complémentarité des pratiques de GRH dans la prédiction de la performance organisationnelle. Après avoir expliqué le concept de grappes de pratiques, les auteurs soulèvent les limites quant aux différentes approches pour mesurer la complémentarité

société. A la base du management des compétences se trouve le profil de compétence. Celui-ci est établi en analysant en détail la fonction et les critères de succès de celle-ci. Le résultat est une description des compétences exigées en terme de comportement souhaitable. La question qui se pose est la suivante : le management des compétences est-elle simplement " une expression à la mode ", une notion générique et vague ou un concept opérationnel nécessaire et utile au management des entreprises 

Et ce, pour deux raisons principales:   d'une part, Crozier met en évidence l'existence en France d'un modèle culturel national de bureaucratie, d'autre part, il met en exergue le rôle des stratégies des acteurs dans les dysfonctionnements organisationnels. Cet ouvrage contient les bases de ce qui deviendra plus tard son " Analyse stratégique des Organisations". Il est :       Diplômé de HEC. Docteur en droit, 1949. Docteur ès lettres, 1969. Fondateur du Centre de sociologie des organisations

travail, Etat 3. Partis pris dans l’étude de la GRH Si les outils sont bien choisi, si la démarche de GRH est correcte, alors les comportement attendus suivront. A. Une approche « politique » de la GRH Acteur ont des intérêt divergent, pas d’égalité systématique entre performance économique et perf sociale. Acteur dispose d’une autonomie ; il a donc des comportements stratégiques, des stimuli sont mis en place par l’organisation. Prise en compte de tous les acteurs concernés et des conséquences

qui partage des ressources communes, collabore et mettent en œuvre des NTIC telle que l’EDI (échange de données informatisé), la visioconférence, internet, le télétravail … Il s’agit donc d’une entreprise en réseau poussée à son maximum. E. Les approches théoriques. 1. Les apports d’AOKI. Il distingue 2 types d’entreprises en fonction de leur mode de coordination du travail et du système d’incitation des salariés. Dans l’entreprise A (américaine) la coordination est centralisée avec une forte hiérarchie