Comportement Organisationnel Une Approche Contingente

incrémental 13 A. La perspective cognitive 13 B. La perspective de l’apprentissage 17 Bloc V : Changement, stratégie et pouvoir 21 A. L’approche politique  22 B. L’approche critique 23 C. L’approche post-moderne 23 Bloc V : Approche de la complexité 26 A. Les caractéristiques de l’organisation complexe  26 B. Pertinence de l’approche de la complexité  28 Conclusion 30 Bibliographie Introduction Le présent travail a pour objectif d’analyser un concept

et à la compréhension du comportement humain au sein des organisations. • Faire ressortir les interdépendances ou interrelations existantes entre cette multitude de facteurs.  CONTENU DU CHAPITRE : I- L’objet du comportement organisationnel. II- L’évolution du comportement organisationnel. III- Modèle de déterminants du comportement au sein des organisations. IV- Description des ensembles des facteurs du modèle. I- L’OBJET DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL :  Parallèlement à l’avènement

soubassements de l'analyse des problèmes rencontrés par l’organisation, ainsi que ceux de management à l'échelle des processus de production. Leurs travaux sont à la base de l’école classique et d’autres écoles et approches scientifiques. Dans cette section seront exposées les principales écoles et approches qui ont émergé tout au long du 20ème siècle. 2 ESSECT 2013-2014 Management I.1. L’école classique L’école classique concerne les premiers auteurs qui au début du 20ème siècle ont posé les bases de la

peut être difficile pour une organisation d’obtenir ou d’imiter la capacité d’un concurrent 3. pour acquérir un avantage concurrentiel, une organisation doit s’appuyer sur des capacités que ses concurrents pourront difficilement obtenir • approche ressources et compétences : l’avantage concurrentiel et la performance d’une organisation s’expliquent par la spécificité de ses capacités stratégiques 3.2 Fondements de la capacité stratégique • capacité stratégique : résulte des ressources

qui ont encouru à l’évolution des services des ressources humaines sont multiples : taille accrue des organisations avec une administration plus complexe, améliorations des conditions de travail des salariés, spécialisation du travail, gestion organisationnelle, développement de la législation sociale, action des syndicats, progrès technologiques, diversité croissante des salaires et leurs attentes. Face à des activités plus nombreuses, plus variés, la fonction se professionnalise. Après les années

acteurs à construire de nouveaux projets. Le renouvellement permanent du projet dans une autre forme a le mérite de matérialiser les intentions du concepteur, il a pour risque de créer des frustrations d’inachevé, voire des sentiments d’échec. Une approche sociologique du projet dénonce également les conceptions idéales et « sublimantes » telles que décrites dans le courant mécaniste du management de projet. Courpasson (2000) souligne ainsi que la première fonction du projet est politique : assurer

……………………………………………………....58 I. la notion de « processus entrepreneurial » et les liens entre les travaux existants……59 II. Le processus entrepreneurial amont : mobiles et facteurs contingents ………………63 1- L'imbrication des mobiles du processus entrepreneurial………………………….63 2- Des facteurs contingents…………………………………………………………...68 Conclusion .................................................................................74 Chapitre2 : Enseignement d’entrepreneuriat Introduction

changements de structure. Ces décisions peuvent engager l’entreprise sur le long terme : la stratégie relève de la gestion de l’incertitude. La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui intègre les dimensions organisationnelles (internes) et environnementales (externes). La décision stratégique relève de la rationalité limitée (recherche d’une solution satisfaisante plutôt qu’optimale) et dont la pertinence ne peut être appréciée qu’à posteriori. La démarche stratégique

Proposition d’un protocole méthodologique pour une nouvelle approche managériale : Le management alterné Hadj NEKKA IUT-GRANEM (Université d’Angers) IUT d’Angers 4 Bd Lavoisier 49016 Angers cedex hadj@hotmail.com Résumé : Dans la littérature managériale nous manquons d’un cadre d’action accordant autant d’importance à toutes les parties prenantes internes de l’organisation pour manager la complexité. Ainsi, nous avons développé dans des travaux antérieurs un plaidoyer pour un management alterné

aujourd'hui des concepts ou des pratiques plus importants qui entrent en ligne de compte dans l'atteinte des objectifs fixés par une organisation, le leadership en est un. En effet ce concept se présente comme un besoin non négligeable au changement organisationnel, car il implique les trois facteurs clés d’une organisation : homme, influence et exercice du pouvoir, et l’atteinte des objectifs. Le leadership va au-delà du management traditionnel et positionne l’homme au centre, pour qu’une fois motivé et