Conclusion Structure Organisationnelle

des carrières Section 2: modèles et cycle de progression d’une carrière Chapitre 2: Les pratiques de la gestion des carrières Section1: les outils de la gestion des carrières Section2: La mobilité et le processus de la gestion des carrières  Conclusion générale 4 Chapitre 1: présentation de la gestion des carrières Section 1: Généralités sur la gestion des carrières  Définition: La gestion des carrières se définit comme une politique de développement du capital humain de l’entreprise

l'exercice Ratios de rentabilité et étude économique de l’entreprise Introduction • L’analyse financière se fonde sur l’étude des ratios de rentabilité, mais aussi de structure, d’activité, de liquidité... • Le jugement de l’analyste est conforté par l’étude économique, mais aussi juridique, stratégique et organisationnelle de l’entreprise. 1 partie - L’étude des ratios de l’entreprise est insuffisante • Les ratios de rentabilité sont issus du compte de résultat. Ils permettent de comprendre

INTRODUCTION A L’ANALYSE ORGANISATIONNELLE Objectifs du module : Identifier et analyser les différentes configurations de l’entreprise. Mettre en évidence le lien entre structure organisationnelle et formation. Bibliographie indicative • • • • • • • • • • • Jean-Pierre Durand, Paul Stewart et Juan José Castillo (octobre 1998), « L’avenir du travail à la chaîne. Une comparaison internationale dans l’industrie automobile », La Découverte, Paris. T. Judge et S. Robbins (2005), « Comportements

Site Internet : agrh.eu : ressources documentaires sur les ressources humaines Examen : décembre : note de synthèse (introduction, développement, conclusion) Introduction On considérait les organisations comme étant les mêmes, donc qu'elles pouvaient être gérées de la même façon, parce que c'est des entreprises, même si elles poursuivent pas les mêmes objectifs. On pouvait se permette de proposer les mêmes solutions aux organisations. On pense souvent que les organisations sont toutes les

 PRECONISATION, aboutissement d’un choix, JUSTIFIE ET ARGUMENTEE aboutissement d’un choix …. donc possibilité d’exposer plusieurs solutions envisagées. ...............(2-3 pages)  ANALYSE DES REPERCUSSIONS  Humaines  Financières  Organisationnelles de la préconisation ............................................................................................... (1 page)  (premières réflexions pour la ) MISE EN ŒUVRE DE LA PRECONISATION ................... (1 page)  EVENTUELLEMENT

changement organisationnel 7 Section 3. Les facteurs du changement 12 Chapitre 2 . LE PILOTAGE DU CHANGEMENT 20 Section 1. La réalisation du changement 21 Section 2. Faciliter le changement 24 Section 3. Acteurs et étapes de la conduite du changement. 27 Chapitre4.LES RESISTANCES ET LES OUTILS D’ACOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT 35 Section1. La résistance au changement : 36 Section 2. Les outils d’accompagnement changement 41 Section 3. Etude de cas : 44 CONCLUSION : 47 ANNEXES

Mémoire de Fin d’Etudes 2006-2007 L’architecture Organisationnelle: Facteur clé de succès dans la prise de décisions et la maîtrise des risques Cas du Conseil Supérieur de l ’Enseignement Préparé par: Mlle Mouna BERRADA Encadrée par: M. Mohammed EL KHALIFA 2 Remerciements Le présent rapport n'aurait pas vu le jour sans l'aide bienveillante, la compréhension et le dévouement d'un certain nombre de personnes qui, par leur présence et leurs conseils, m'ont apporté leur soutien. Je les

employés contre l'arbitraire et la discrimination. Le modèle bureaucratique peut concerner toutes les organisations, qu'elles soient publiques ou privées. « Le principe de l'autorité hiérarchisée se retrouve dans toutes les structures bureaucratique, dans les structures étatiques et ecclésiastiques comme dans les grands partis politiques et les entreprises privées. Le caractère bureaucratique ne dépend en rien du fait que son autorité soit appelée privée ou publique » M.Weber 1922 Toute les entreprises

comportements et d'intérêts individuels parfois contradictoires entre eux. Donc, au lieu de relier la structure organisationnelle à un ensemble de facteurs externes, cette théorie l'appréhende comme un construit humain, rejoignant en cela une démarche qui situe les déterminants causals comme allant principalement de l'individu vers la structure (l'individualisme méthodologique) et non de la structure vers l'individu (structuralisme). Afin de mettre le point sur la contribution des ces deux auteurs

contrôle organisationnel 4 2. La nécessité d’un travail de révision de la stratégie. 5 Chapitre I : L’audit stratégique : Définition et Méthodologie 5 1. Définition 6 2. Les objectifs d’une mission d’audit stratégique. 6 3. Les professionnels de la mission. 7 4. Méthodologie de l’audit stratégique 7 Chapitre II : La conduite d’une mission d’audit stratégique. 9 1. La phase de préparation. 9 2. La phase de réaliation 14 3. La phase de conclusion : synthèse et recommandations 28 Conclusion 28 Bibliographie