Conclusion Structure Organisationnelle

il ya 119 ans Bosch n'a eu que six chefs différents. En outre, son chiffre d'affaires et les bénéfices ont augmenté pendant des années. Malgré la faiblesse économique de ces deux dernières années, la situation financière est restée stable. La structure hiérarchique centralisée et le style de direction autoritaire de faciliter le contrôle facile sur les activités dans le monde de l'entreprise et les employés. Compétences ainsi que les responsabilités et la prise de décision sont clairement définis

l’institut adopte un nouveau concept du contrôle de gestion visant à réduire les coûts et autres dysfonctionnements au sein d’une structure économique. L’ISEOR a donc développé une approche du management socio-économique, Partant du constat qu'une organisation et son environnement sont de plus en plus complexes, que les facteurs humains, économiques, sociaux, organisationnels, techniques... sont extrêmement imbriqués et interdépendants, le management socio-économique est une approche globale qui vise

l’équité ................................................................................................... 15 2-Les coûts d’agence de la dette ................................................................................................... 19 3-Conclusion ................................................................................................................................. 21 IV- Les contributions de la théorie de l’agence ...............................................................

patrimoine intellectuel de l’entreprise, de la transmission du savoir-faire, de la culture commune Manque de rigueur dans les méthodes de gestion (perte de documents, erreurs) Risque de saturation des locaux et matériels de stockage inadaptés Organisationnelles : gestion non optimisée des données (redondances, conservation des données inutiles ou périmées) Financières : Augmentation des coûts (nécessité de faire évoluer le système d’archivage ou de dégager de nouveaux espaces d’archivage). Pertes

aléa moral (volonté de tromper)]. Williamson préconise, dans les contrats incomplets, des clauses de protection : sanctions, procédures d’arbitrage, procédures de renégociation. L’entreprise comme structure organisationnelle (Mintzberg) Cette structure se fonde sur une dissociation entre décisions opérationnelles et décisions stratégiques et comporte deux niveaux. Les décisions opérationnelles sont au niveau des divisions qui sont des unités chargées de répondre

CRM, apprentissage et contrôle organisationnel Christophe Benavent , Professeur Université de Pau et des Pays de l’Adour Abstract Résumé Dans cet article sont explorés de manière théorique les déterminants de la performance des systèmes de gestion de la relation client implantés progressivement dans l’ensemble des grandes entreprises. L’approche adoptée dans cette étude focalise l’attention sur deux hypothèses centrales : l’effet des systèmes de GRC se développerait

partenaire stratégique au sein de Venmar IV. Vers la traduction des résultats RH en résultats organisationnels et financiers : les coûts cachés A. Les dysfonctionnements organisationnels B. Les coûts cachés V. La Gestion Stratégique des Ressources Humaines A. Reengeneering de la fonction RH B. Mise en place d'un SIRH C. Les managers : « Premiers RH » D. Une culture forte et cohérent E. Une équipe GRH Conclusion Bibliographie 3 4 4 5 7 11 15 15 16 18 18 19 22 22 22 23 23 24 25 26 2 Introduction

INTRODUCTION I/ LES PREMIERS PROCESSUS DE GESTION (EVOLUTION) A) ÉVOLUTION DE LA DISCIPLINE………………………………… ..Page 2 B) LES OUTILS DE CONTRÔLE GESTION………………………… Page 3 1- Des outils indissociables des acteurs et des structures……….. Page 3 2- Les outils de contrôle de gestion……………………………… Page 4 II/ POSITON DU CONTRÔLE DE GESTION A) Place et rôle du contrôleur de gestion en fonction de son rattachement hiérarchique 1- La direction générale………………………………………..

l’organisation actuelle de la gestion des revues ; – les propositions de solutions d’ordres organisationnel, financier, technologique et humain en relation avec votre diagnostic. Vous justifierez vos propositions. Proposition de réponse • Outils d’analyse (à mettre en PJ du rapport) – Diagramme d’Ishikawa – Matrice MOFF : veille informationnelle : menaces, opportunités, forces, faiblesses Externes à la structure MENACES OPPORTUNITÉS – Nombreux concurrents dans le domaine des produits dits « respectueux

entreprise gérée par de forte personnalités); • L’organisation missionnaire: très forte coalition interne autour d’un système de valeurs; • L’organisation méritocratique : le pouvoir d’expertise et le positionnement professionnel priment sur la structure (consultants en freelance pour des cabinets de conseil, praticiens en cliniques,…); • L’arène politique: un trop grand nombre d’acteurs détenteurs de pouvoir amenant des logiques d’affrontement et de conflits. Partie II: Les sources du pouvoir