Conclusion Sur La Stratégie Et La Veille Concurrentielle

attentes des différentes parties prenantes qui peuvent constituer autant de contre-pouvoirs (R.M. Cyert et J.G. March, M. Crozier).  Définir une démarche stratégique La notion de stratégie revêt différentes facettes comme le montre la distinction effectuée entre les notions de stratégie délibérée et de stratégie émergente (H. Mintzberg). La démarche stratégique s’appuie généralement sur celle mise en évidence par l’école de Harvard (modèle LCAG : Learned, Christensen, Andrews, Guth). L’étude

Management des organisations et stratégies Dossier 6 : Manager la performance dans l’organisation • Ce dossier pourrait se situer en conclusion des différents thèmes de ce cours. En effet, on peut considérer que la performance est le résultat d’une bonne pratique du management sous toutes ses déclinaisons. • Néanmoins, la notion de performance, en intégrant en particulier le concept d’efficience, se place non seulement dans une logique de résultats mais traduit avant tout la réflexion

consiste à analyser le diagnostic externe et interne de l’entreprise. L’analyse FFOM (SWOT) résume les conclusions de ces deux diagnostics. Cette analyse va permettre à l’entreprise de définir les facteurs clés de succès qu’elle doit maîtriser pour survivre puis de déterminer ses compétences distinctives qui lui permettront de se démarquer de la concurrence et d’obtenir un avantage concurrentiel. I) A) Le diagnostic externe Il consiste à analyser l’environnement de l’entreprise. La notion

Conditions et sources d’efficacité du benchmarking…….. 1- Condition du succès d’une démarche benchmarking…...……………... 2- Sources d’information pour être plus efficace…..…..………………… 3- Benchmarking : notion de veille………..……………………………... C. Le benchmarking privé et le benchmarking public……... 1- Le benchmarking privé………………………………………………... 2- Le benchmarking public ……………...………………………………. 3- Cas concrets …………………………

Gestion des compétences, stratégie et performance de l’entreprise : quel est le rôle de la fonction RH ? Martine LE BOULAIRE Entreprise & Personnel, France Didier RETOUR CERAG et Institut d’Administration des Entreprises de Grenoble Université Pierre Mendès France IAE BP 47 38040 Grenoble Cedex 9 - FRANCE didier.retour@iae-grenoble.fr Résumé : La communication explore les relations entre la gestion des compétences, la stratégie des entreprises et leurs performances. Après une revue de la littérature

du portefeuille d’activités de l’entreprise et pour l’analyse de la compétitivité et de l’attractivité des segments. Ces modèles d’analyse sont des moyens de réflexion incontournables que chaque décideur devrait utiliser avant d’élaborer sa stratégie marketing. Encadré par : - Madame Mounia BENNANI Réalisé par : - Mr Mohammed RISSALI Mlle Oumaima HAIL Mlle Ouafaa CHAOUKI Mr Ali BOUSSIL Mr Oussama HOUKAIMI - Numéro d’inscription : 3270 Numéro d’inscription : 3303 Numéro

PME dans son ensemble. L’entreprise a le choix entre deux grands types de décisions stratégiques. Ses efforts de développement peuvent porter soit sur le produit lui-même, soit sur le marché. Dans le cas présent, la Sofappal a utilisé ces deux stratégies. Dans un premier temps, elle a axé son attention sur le produit avec la fabrication de pâtes de qualité aux œufs frais dans le respect de recettes traditionnelles. Dans un second temps, elle s’est concentrée sur le marché avec la création de marques

car le marché est saturé et on ne peut pas augmenter le prix de vente. Les entreprises sont en pleine concurrence internationale. Comment augmenter ces marges ? * * Plan * Chap I  La démarche de la mercatique achat * Chap II La stratégie de la mercatique achat * Chap III La fonction achat * Chap iv Le mix achat Pendant très longtemps on avait une image très administrative des achats. La personne n’avait pas une position stratégique. C’était une économie de production

vers la stratégie ? 29 A. La stratégie et l’information 31 1. Qu’est ce que la stratégie ? 31 2. Qui la pilote dans l’entreprise ? 33 3. Sur quoi s’appuie-t-elle ? 33 B. Pourquoi la DSI doit elle évoluer vers la stratégie ? 35 1. La DSI occupe une place stratégique dans l’entreprise 35 2. La DSI facteur de fonctionnement optimal de l’entreprise 36 3. Les limites d’une DSI classique 38 4. La DSI doit être prise en considération dans l’élaboration de la stratégie 40 III

l’entrepreneur qui incarne le pari de l’innovation. Ainsi, l’entrepreneur a vocation à prendre des initiatives et à créer. L’entrepreneur de Schumpeter s’investit personnellement dans son projet, il en délègue peu la réalisation. Cependant, il veille à ce que les membres de l’entreprise soient réceptifs en suscitant leur adhésion aux valeurs qu’il défend. Pour Schumpeter, cette fonction peut se traduire réalisations suivantes : - production de nouveaux produits ; - développement de nouvelles