Conclusion Sur Le Changement Organisationnel

nouveau sans vérification des références, le manque d’encadrement du personnel et l’absence de politiques et de programmes de ressources humaines ont affaibli la capacité de l’hôpital de gérer de manière efficace les changements fondamentaux souhaitables dans son environnement organisationnel. D’autre part, plusieurs faits isolés ont été rapportés par des membres de l’hôpital qui indiquent que les usagers subissent des abus psychologiques de la part des employés - reflet de la tendance au désinvestissement

l’existence des relations inter-organisationnelles » Le concept de coût de transaction apparait pour la première fois en 1937 dans l'article de Ronald Coase , « The Nature of the Firm ». C'est cependant Oliver Williamson qui est considéré comme le fondateur de cette théorie. Cette dernière postule que les agents ne sont dotés que d'une rationalité limitée tout en se comportant de manière opportuniste. Le point de départ de Williamson le concept de la relation inter-organisationnelle comme faisant partie d’un

tant sur le contenu (capacité à développer un nouvel objet technique) que sur le processus (capacité à travailler plus vite, moins cher ou différemment que par les routines organisationnelles établies). Cette singularité incite d’ailleurs à utiliser massivement le mode projet pour générer de l’innovation, introduire du changement et expérimenter de nouvelles façons de travailler. • La temporalité et l’irréversibilité Un projet est une activité et/ou une organisation temporaire, tendue vers un but ponctuel

travail liées aux tâches à réaliser et à l'environnement de travail dans lequel elles s'effectuent; ex: un travail répétitif, une posture pénible, l'exposition à la chaleur, au bruit. -organisationnelles : ensemble des conditions de travail liées à l’organisation du travail; ex: le planning, le rythme de travail, les pauses. -psychologiques et sociales : ensemble des conditions de travail liées aux relations sociales

Les changements organisationnels liés aux stratégies d’externalisation : le cas d’une entreprise industrielle Bérengère GOSSE Université de Valenciennes Caroline SARGIS-ROUSSEL Pierre-Antoine SPRIMONT Université de Lille 1 Classification JEL : L220, L240 Correspondance : IAE de Lille, 104 avenue du Peuple Belge, 59043 Lille Cedex Tél. : 03.20.12.24.76 ; Fax : 03.20.12.34.28 Email : externalisation.iae@voila.fr Résumé : La tendance actuelle des organisations à s'interroger sur leur cœur de compétences

et modèles du comportement organisationnel 1- Définition. 2- Les implications du comportement organisationnel 3- Les modèles en comportement organisationnel 4- Les Ecoles de pensée en comportement organisationnel Chap II- Le comportement organisationnel: L'influence réciproque au travail 1- Le statut affectif de la satisfaction au travail: 2- Les influences dispositionnelles 3- La production d'humeurs et d'émotions au travail: Conclusion. Bibliographie Introduction

l’avant projet 15 G. Les facteurs clés de succès d’un projet SIRH – 15 H. Les perspectives de l’après projet 15 IV - La conduite du changement ; inhérente à tout projet SIRH 16 A. Pourquoi le changement ? 16 B. Les acteurs du changement 17 C. L’implantation d’un SIRH au sein d’un groupe 18 D. Les implications organisationnelles 19 Conclusion 21 Bibliographie/ Web-graphie 22 Introduction Les RH n’ont cessé d’évoluer, souvent grâce aux problèmes rencontrés sur le terrain. Ainsi

Fonctions 10 2) Les principes 11 3) Les disciples 11 III) Urwick et sa théorie organisationnelle 11 IV) L’apport de Gulick 12 V) Après Urwick et Gulick : la théorie de la départementalisation. 13 VI) Webber et la bureaucratie. 14 1) L’œuvre de Webber 14 2) La théorie de l bureaucratie de M. Webber 14 3) Les différents types d’autorité selon Webber 15 4) Conclusion : 15 VII) Conclusion finale. 16 Chapitre 2 : l’école des relations humaines (1930) 17 I) Le contexte

d’écoute anticipative de l’environnement42 Section 1.5 : Fondement théorique du concept de veille stratégique……………………..46 Section 1.6 : Les difficultés pratiques de mise en place d’un dispositif de veille stratégique……………………………………………………………………..73 Conclusion……………………………………………………………………………………80 I CHAPITRE 2 : ETAT DES CONNAISSANCES LIEES AUX FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES DE LA MISE EN PLACE D’UN DISPOSITIF DE VEILLE STRATEGIQUE………..81 Introduction………………………………………………………………………………….83 Section 2.1 :

Reynaud, les groupes informels dans les organisations répondent à trois nécessités: le besoin de toute organisation d'échange d'informations plus libre et simple que ce qu'elle permet officiellement; la motivation de ses membres se renforce, et le changement est mieux accepté, lorsque l'individu est intégré à un groupe informel; enfin, ce groupe informel se protège lui-même contre l'organisation. Il faut de plus que le groupe accepte les objectifs de l'organisation. Or les enquêtes considèrent le plus