Concurrence Nocibé

(réalisation d’un maximum d’unité vendue ; maximiser le chiffre d’affaire). L’entrepreneur cherche ici à optimiser le volume. Pour cela, il va fixer le prix le plus bas sur la courbe de demande, on appel ça un prix de pénétration, afin de décourager la concurrence qui ne pourront pas afficher un tel prix de vente. L’entrepreneur va donc définir un positionnement prix très attractif pour les consommateurs grâce à ce prix de pénétration afin de conquérir rapidement une certaine part de marché. - D’écrémage

monnaie, écrit en 1936 en pleine crise économique. Pour Keynes : - Le marché ne peut fonctionner seul. L’état doit être un moteur permanent. - L’équilibre général est de courte durée. C’est pourquoi il faut un moteur permanent. - Le model de concurrence pure et parfaite n’est pas satisfait. Keynes raisonne en terme de flux, il abandonne les models statiques. L’important pour Keynes c’est la demande. Subventions, prêt à I très faible Revenus indirects (Allocations…)

opératrices qualifiées ayant la motivation de rester longtemps dans la profession dû à la pénibilité du travail (une forte concentration est nécessaire tout au long de la journée). * Perte de plusieurs brevets en 2010 pour GAC ouverture pour la concurrence. * Les praticiens n’hésitent pas à changer de fournisseur (sans sommation) si la qualité de produits courants (tel braquets, élastiques) leur semble insuffisante. |

paritaires, etc.)? 4 1.11 De quelles assurances avez-vous besoin? 4 2.0 ANALYSE DU MARCHÉ 4 2.1 Description des produits et services offerts 4 2.2 Marché cible (global) 4 2.3 Clientèle visée 5 2.4 Évaluation de la concurrence 5 2.5 Part du marché et niveau de ventes prévues 5 2.6 Prévisions pour la deuxième année 6 2.7 Stratégie de mise en marché 6 A- Stratégie de prix 6 B- Promotion 6 C- Distribution 6

Fort Faible Part de marché relative Au vu de la matrice BCG définissant les caractéristiques propres de chaque DAS, il apparait clairement que le DAS du « Petit équipement » est peu porteur pour IKEA. En effet, ce marché est en concurrence direct avec de nombreuses enseignes et il est donc difficile de se démarquer de concurrents tels que Conforama, But, Habitat ou encore Fly et Alinéa en France par exemple. De plus, le marché « Cuisine », bien qu’à croissance élevée, est actuellement

n’utilise aucun type de publicité, sauf quelques petits panneaux en dehors de l’etablissement. Le restaurant n’a pas besoin de publicité car les clients satisfaits par le service donné reviennent tout seul. 2.4 Environnement de l'entreprise La concurrence du restaurant est forte ; il doit être en compétition avec tous les restaurants qui se situent dans le centre commercial. Ce sont tréize restaurants. Le principal concurrent de « Miyako » c’est le « Wings » qui se situe à quinze métres. Chapitre

les prix | |Effet mesurable |Faible créativité | |Limitation dans le temps, de la « baisse » du prix |Facilement contrée par la concurrence et risque de cercle vicieux | |Possibilité de cibler le lieu et le moment | | |Gêne le concurrent (occupation de l’espace) |

frais étant pris en compte, l’entreprise connaît son coût de revient export complet pour le pays ciblé, à valider en fonction des prix des produits concurrents existants sur ce marché. Si rien ne distingue son produit ou service de celui de la concurrence, le prix et les modalités de crédit ou de paiement deviennent alors des facteurs importants de compétitivité. A défaut de pouvoir proposer le produit ou service au prix le plus bas possible, l’entreprise pourra envisager d’offrir des périodes

Quel est le rapport de force entre l’entreprise et ses founisseurs ? • La concurrence (est-elle féroce ? Nombreuse ? casse t elle les prix, a-t-elle des avantages concurrentiels ?) l’analyse de la ccrce peut donner au banquier des indications sur les marges de manœuvres disponibles pr l’E pr imposer ses prix • La relation bancaire (existe-t-il plusieurs partenaires ?) => Lignes obtenues à la concurrence ? Selon la santé éco et fi de l’E, son évolution, ses perspectives et d’autres

rentabilité du marché 9 III. Evaluation de la demande 12 3.1 Etude documentaire – (analyse quantitative) 12 3.2 Etude terrain – (Analyse qualitative) 14 3.2.1 Déroulement de l’étude 14 3.2.2 Synthèse des résultats 14 IV. Etude de la concurrence 23 4.1 Panorama des concurrents 23 4.2 Analyse des forces et faiblesses des principaux concurrents 25 4.3 Concurrents directs et choix d’implantation 27 4.4 Analyse SWOT 29 V. Stratégie Marketing 31 5.1 Mix-marketing (Service/prix/communication/distribution)