Cout Complet Et Methode Section Homogene

mémoire. SOMMAIRE Introduction……………………………………………………………………..2 Chapitre 1 : Les normes internationales IAS/IFRS…………………………4 Section 1 : l’avènement du référentiel IAS/IFRS……………………………4 I. La genèse et l’historique des normes IAS/IFRS…………….……………..4 II. Les enjeux de l’harmonisation……………………………………………...6 III. L’apport du modèle comptable IAS/IFRS………………………………….8 Section 2 : le rapprochement des IFRS avec le référentiel marocain......…16 I. Les principales différences……………………………………………..…16 II

de Trésorerie (TFT) 10 2.2.2 Prise en compte de la valeur résiduelle 12 2.3 Principaux critères de rentabilité 14 2.3.1 La Valeur Actuelle Nette (V.A.N.) 15 2.3.2 Le taux de Rentabilité Interne 15 2.3.3 Petit et grand équilibres 17 2.3.4 Coût de revient économique 20 2.4 analyse de sensiblité 21 3. LES COMPOSANTES DE L'ANALYSE TECHNICO-ECONOMIQUE 21 3.1 L'étude de la demande 21 3.2 L'étude des coûts 25 3.2.1 La nature des investissements 25 3.2.2 Les coûts d'exploitation 26

personnel et la GRH. Ces 2 modèles de gestion de facteur travail s’inscrivent dans un contexte différents par rapport à 3 dimensions : - Dimension stratégique - Dimension organisationnelle - Dimension institutionnelle Section II: La gestion du personnel, expression du modèle Taylorien-Fordien : | |Modèle de gestion du personnel |Modèle de gestion des ressources humaines | |Dimension stratégique

Chapitre I- Le Capital Section I- La formation du capital technique ou l'Investissement. I- Les différentes formes d'investissement II- Les facteurs qui déterminent le volume des investissements Section II- Les sources de financement des investissements. I- Les formes d'épargne II- Les facteurs qui agissent sur le volume de l'épargne III- Les motifs qui poussent à l'épargne Chapitre II- Le Travail Section I: Les instruments d’analyse démographique Section II: Les problèmes démographiques

Conciliation stratégie, prévisions et budget Relation stratégie et budget Incertitude des prévisions B. le pilotage stratégique et la performance : a- Pilotage stratégique (BPM : business Performance Management): Direct-costing et décision à court terme Coût complet et décision stratégique b- Mesure de la performance : Présentation du tableau de bord Conception et nouveaux tableaux de bords Indicateurs de performance Partie 2 : Résultats de l’étude de l’application du contrôle de gestion et de pilotage

situations au niveau microéconomique, tant du côté des ménages que du côté des entreprises. Après un résumé des principaux éléments de constat, sous une forme aussi accessible que possible, le rapport présente des données plus complètes et donne le détail des concepts et méthodes retenues pour la construction de ces données. Un glossaire est fourni en annexe. Il récapitule les définitions des principaux termes statistiques employés dans le rapport. 3 4 Table des matières Avertissement...

l’incorporation des charges 1.2.4. PLAN COMPTABLE ANALYTIQUE 1.3. LES METHODES DE CALCUL DES COÛTS 1.3.1. METHODE DES COUTS COMPLETS 1.3.1.1. Centres d’analyse 1.3.1.2. Typologie des charges 1.3.1.3. Intérêts de la méthode 1.3.1.4. Critiques de la méthode 1.3.1.5. Méthode de l’Imputation Rationnelle 1.3.2. METHODES DES COUTS PARTIELS 1.3.2.1. La méthode du coût variable (ou direct costing) 1.3.2.2. La méthode du coût direct 1.3.2.3. La méthode du coût marginal 1.4. L’ANALYSE DES ECARTS 1.4.1. DEFINITION DU CONTROLE

peut choisir et adapter ses méthodes. Le contrôle de gestion ne s’exprime pas exclusivement sous forme monétaire. Le raisonnement se fait à un niveau détaillé de décomposition du résultat. C) Démarche du contrôle de gestion 1- Objectifs Le premier objectif du contrôle de gestion est de déterminer les coûts des produits de l’entreprise. Ces produits peuvent être des biens ou des services, ils peuvent être fabriqués et/ou vendus. Il existe plusieurs méthodes de détermination des coûts dans

enjeux majeurs : développer son chiffre d’affaires, accroître sa productivité commerciale, faire progresser les compétences de ses commerciaux. CHAPITRE I. LES FONCTIONS COMMERCIALES, MARKETING ET LA FORCE DE VENTE SECTION I. LES FONCTIONS COMMERCIALES ET MARKETING I. LA FONCTION COMMERCIALE Le but de la fonction commerciale est de conquérir et de fidéliser des clients, vendre les produits de l’entreprise afin de générer du chiffre d'affaires et des marges bénéficiaires

GESTION Obligatoire et réglementée ,la comptabilité générale est contrainte de respecter des règles formelles de présentation et d’évaluation qui ne correspondent pas nécessairement aux besoins d’analyse propres à l’entreprise .C’est pour compléter la comptabilité générale et résoudre des problèmes de gestion , de manière à orienter les décideurs , que les entreprises mettent en œuvre une seconde comptabilité : la comptabilité de gestion . La comptabilité analytique est un mode de traitement