Croissance Interne Et Externe

tout types, tout ce que les clients ont besoins tout en faisant des promotions, des pubs, etc pour attirer le client et le tenter à acheter un produit qu'il n'avait pas prévu d'acheter. C) La croissance externe et interne Au début des années 2000, Carrefour a joué à fond la carte de la croissance externe. Pour devenir plus gros que ses concurrents, le groupe a en particulier racheté en France son rival Promodès (des marques très célèbres comme Continent, Champion, Codec ou Shopi). Cette acquisition

Informations internes sur l’entreprise: Informations externes : L2 L3 Chapitre 1 : La stratégie commerciale Introduction I) Le diagnostic stratégique (rappel) 1.1. Le diagnostic Externe 1.2. Le diagnostic Interne 1.3. L’analyse SWOT II) Les orientations stratégiques III) La mise en œuvre des orientations stratégiques IV) La stratégie mercatique V) La formulation des objectifs I) Le diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique = L’analyse SWOT Diagnostic interne de l’entreprise

financement interne que l'entreprise se constitue afin d'assurer tout ou partie de ses projets. Il correspond à la part du résultat mis en réserve dans l'entreprise, il correspond à minima à son niveau d'amortissement et de mise en provision. Comptablement, il correspond à la CAF diminuée des dividendes distribués aux actionnaires. Souvent utilisé comme source de financement interne, pour permettre à l'entreprise de réaliser ses investissements nécessaires au maintien et/ou à la croissance de sa rentabilité

suivants : - la cosmétique ; - la santé et la diététique ; - l’alimentation biologique ; - le textile et la maison bio 2. Effectuer le diagnostic interne (forces et faiblesses) de Léa Nature en mettant en évidence ses ressources et compétences. La démarche de diagnostic stratégique doit s’appuyer sur un diagnostic interne et externe. Le diagnostic interne vise à déterminer la capacité stratégique de l’entreprise et à souligner ses forces et ses faiblesses (Cf. annexes 1 à 5). Parmi les forces apparaissent

entreprises cherchent a acquérir la taille critique. Celle qui permet de réaliser des économies d’échelle et de s’imposer sur le marché, baisse des coûts de production, stratégie de pénétration du marché. La spécialisation dans un produit en phase de croissance. La spécialisation offre une meilleure maîtrise du métier. C) Les limites L’entreprise est dépendante par rapport à un seul domaine d’activité et / ou une clientèle peu diversifiée. Risque de produit de substitution. La production / organisation

stratégie organisation Niveau d'analyse EXTERNE Perspective Entreprise Environnement Forces/Faiblesses Ressources / Compétences Opportunités/Menaces Situation de l’environnement Capacités stratégiques de l’entreprise Attractivité stratégique de l’environnement Management, stratégie organisation stratégique Orientations stratégiques possibles 2 Les outils du diagnostic stratégique Business/Corporate INTERNE Décision stratégique 1 Décision

l’entreprise Externe : Demande, offre, groupes stratégiques, intensité concurrentielle PEST Interne : Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Ressources & compétences, Fonctions & processus Interne & externe : Facteurs clés de succès Matrices de portefeuille d’activités II. La segmentation stratégique 1. l’utilité de la segmentation stratégique La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans interne & externe. Les unités

15 LA CROISSANCE DES ENTREPRISES Toutes les entreprises ne connaissent pas le même rythme de croissance et n’adoptent pas les mêmes stratégies pour se développer. Cependant, il semble que, depuis quelques années, la croissance externe prenne le pas sur la croissance interne. LA DOMINATION DE LA CROISSANCE EXTERNE Les entreprises peuvent étendre leur potentiel de production en créant de nouvelles unités de production par le biais des investissements de capacité; il s’agit alors de la croissance

 on parle alors de domaine d’activité.  Léa nature a élargit son activité sur des domaines tel que :  ❏ Le premier DAS L’alimentation diététique  ❏ Le Deuxième DAS Le cosmétique   ❏ La santé à travers des plantes   ❏ Les produits d’entretiens          Question 2 : Le diagnostic interne  FORCES     RESSOURCES PHYSIQUES  COMPÉTENCES  Des  actifs  matériels  évolutifs.  Un  siège  Vision globale du marché du bio et de sa  social  de  11  000   m2  et  5  sites  de  distribution  production  dédiés.  Une  participation  significative dans Ekibio 

nouveautés. Pour obtenir un AC, l’entreprise doit maîtriser les Facteurs Clefs de Succès (FCS) qui sont les caractéristiques d’un secteur d’activité qu’elle doit maîtriser pour y survivre, s’y imposer, et s’y développer. Ce sont des éléments externes à l’entreprise. Il va falloir déterminer ces FCS selon le secteur d’activité, et voir si l’entreprise maitrise bien ces FCS : si oui, elle peut survivre et s’imposer, sinon, il vaut mieux qu’elle abandonne. Si elle les maitrise, y en a-t-il qu’elle