Croissance Interne Lvmh

démarche globale. 3.2 Point sur les Ressources Humaines3.2.1 L'histoire des Ressources HumainesSelon Jean-Marie Peretti8(*), l'émergence de la fonction Ressources Humaines s'est produite entre 1850 et 1944. Le secteur de l'industrie est alors en croissance, la main d'oeuvre peu spécialisée est évaluée à faible performance. En 1880, le taylorisme est apparu et avec lui le développement de la taille des organisations accompagnées d'une syndicalisation croissante. Le service du personnel est né. Cette

gestion de la marque 1- les dirigeants 2- les collaborateurs 3- les partenaires C – stratégies de développement de la marque horlogère 1- le positionnement 2- le ciblage 3- la stratégie Marketing de la marque a. analyse externe b. analyse interne c. diagnostic d. fixation des objectifs e. marketing mix - politique de marque - politique de prix - politique de communication  Les relations Publiques  La publicité  La communication Média  Sponsoring et Parrainage  Partenariats

des décisions qui permettent d'atteindre l'objectif que l'on s'est fixé. Le modèle LCAG (1965), de Learned, Christensen, Andrews, et Guth, 4 enseignants chercheurs de Harvard = modèle SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) I. Analyse interne : forces et faiblesses 1. L'identité de l'entreprise a. la taille Dans les grandes entreprises on trouve souvent une structure pyramidale (spécialisation). Avantages : prise de décision rapide, individus spécialisés. Inconvénients

D’AVENIR……………..P.6 1) Historique du secteur 2) Contexte actuel du secteur 3) Perspectives d’avenir III- ENONCE DE LA PROBLEMATIQUE…………………………………………………………….……P.13 PARTIE 2 : DESCRIPTION DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE I- ENVIRONNEMENT INTERNE DU GROUPE NICOLAS………………………………………...….P.14 1) Historique et données actuelles 2) La politique commerciale de l’entreprise II- POLITIQUE DE L’ENTREPRISE FACE A SON ENVIRONNEMENT EXTERNE………………...P.16 1) L’environnement concurrentiel de

vertueux devrait durer. Et qui dit "développement durable" dit embauche. Le luxe est plus que jamais un domaine porteur pour toute une catégorie de jeunes diplômés. Fait assez rare pour être souligné, l'ensemble des produits de luxe connait une forte croissance, de la bijouterie à l'horlogerie, de la maroquinerie aux effets vestimentaires. PARTIE II LE LUXE UNE PERVERSION OU UN NOUVEL ART DE VIVRE ? 1. LUXE: OBJET DE CONSOMMATION OSTENTATOIRE : La consommation est statutaire,

2 b) Demande.....................................................................................................33 c) Influences....................................................................................................33 B) Analyse interne.................................................................................................34-41 1) Forces...........................................................................................................34-39 a) Concurentielles………………………………………………………

contrôle 14 Les mécanismes de contrôle externe des dirigeants 15 Le marché des biens et services 15 Le marché du travail des dirigeants 15 Le marché interne du travail des dirigeants 16 Le marché externe du travail des dirigeants 16 La menace des prises de contrôle 17 Le marché financier 17 Les mécanismes de contrôle interne des dirigeants 18 Les systèmes de rémunération et d’incitation des dirigeants 18 Le rôle du conseil d’administration 20 Composition du conseil d’administration

technologie. • Menaces : ➢ Bien que de plus en plus moderne, Baccarat véhicule toujours une image classique aux yeux de certains consommateurs (et notamment en Art de la Table). ➢ Ses concurrents sont généralement des grands groupes (LVMH, Richemont…). ➢ Malgré son rayonnement international, Baccarat détient moins de moyens financiers que les grands groupes concurrents. 5) Les forces et les faiblesses • Forces : ➢ Son savoir faire dans le cristal :

de surperformer le marché mondial des cosmétiques (dont il attend une croissance d'environ 4%) et d'améliorer ses résultats financiers. Il commentera ses résultats devant les analystes et la presse mercredi matin et sera très attendu sur ses anticipations pour le deuxième semestre, notamment dans sa division grand public, à la lumière de la détérioration de la conjoncture mondiale, marquée par un fléchissement de la croissance en Asie et la crise qui frappe de plein fouet les pays d'Europe du Sud

stratégie, sans étude, sans segmentation, sans test ou pilote. 60 % n'ont pas formalisé leur stratégie avant le lancement. 10 % seulement ont fait une segmentation avant le lancement initial, et moins de 15 % ont mené des actions de sensibilisation en interne avant de mettre en place leur stratégie de fidélisation. ». En 2002, « 14% seulement des entreprises étaient tout à fait satisfaites des programmes de fidélisation. En matière d'organisation, 50 % des répondants souhaitaient des améliorations. 70