Danone Et Ses Parties Prenantes

doit permettre à l’entreprise de mobiliser ses ressources pour atteindre son objectif de création de valeur compte tenu d’un ensemble de contraintes internes et externes. Elle est basée sur un modèle SWOT, démarche destinée à prendre des décisions à partir de la confrontation entre les moyens de l’entreprise (ses ressources) ET son environnement Elle sert de cadre à toutes les autres décisions de l’entreprise La stratégie : * Concerne les orientations à long terme de l’entreprise

Fondamentaux de la communication de marqueCHAPITRE 1. L’IDENTITÉ DE MARQUECertaines marques sont des marques, avec une forte identité, qui donnent du sens. Elles créent de la valeur auprès de différentes parties prenantes, collaborateurs, consommateurs, distributeurs et investisseursPartie 1. La notion d’identité de marqueL’importance de l’identité de marque L’identité représente la façon dont la marque « est », par opposition à l’image qui est la façon dont la marque est perçue par les consommateurs

Finaliser et décider Chapitre 4 : Management stratégique et opérationnel Le management stratégique correspond à l’étape de fixation des objectifs, c'est-à-dire au pilotage de l’entreprise dans son environnement futur. Ce pilotage s’effectue en prenant en compte la position de l’entreprise par rapport à ses concurrents, mais aussi les forces dont elle dispose ainsi que les opportunités de l’environnement. C’est la vision de ce que l’on veut (où on veut aller) Cette vision à long terme, prise par

grippe A et la crise économique mondiale n’ont pas épargné les professionnels de l’événementiel de 2008 à 2010. En effet le président de Traiteur de France enregistre une baisse de 15 à 30% de chiffre d’affaires chez les adhérents dont Dupont fait partie. Cependant même si 2009 a été morose pour le secteur, les prestataires parlent d’avantage de reports que d’annulation d’événements et des décisions de dernière minute plutôt que des pertes de budget. L’ensemble de la profession fait face à une nouvelle

selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie

au document 2 : Exercice «Les hommes» CHAPITRE 2 : Qu'apporte le management à la gestion des organisations ? Questions page 22 I/ Qu'est-ce que le management ? Le management consiste à diriger une organisation en prenant toutes les décisions importantes et nécessaires à son développement. Le management englobe 4 fonctions principales : - Fixer les objectifs (quels sont les résultats à atteindre ? Quel choix stratégique adopter ?) - Organiser (quels sont les moyens

s’implantent régulièrement en proposant des produits toujours plus innovants, on peut distinguer trois concurrents directs de Michel et Augustin : * Yop pour les yaourts à boire, proposés sous différents formats par la marque Yoplait. * Danone pour les yaourts, avec sa marque Les deux vaches, implantée depuis peu sur le marché et dont la mise en avant des produits semble similaire à celle utilisée par les deux « trublions du goût ». * Innocent pour les smoothies, proposant une gamme

Les bénéfices reviennent aux propriétaires donc aux actionnaires. Les actionnaires sont à la tête de 2 patrimoines : entreprise et personnel. Le bénéfice de l'entreprise va décider d'en affecter une partie à son patrimoine personnel on va parler de distribution et donc de dividende et l'autre partie va rester dans le patrimoine de l'entreprise c'est la rétention des bénéfices c'est de la richesse. Elle se trouvera nécessairement dans les capitaux propres ce sont les réserves. Le bilan va nous donner

: Finaliser et décider Chapitre 4 : Management stratégique et opérationnel Le management stratégique correspond à l’étape de fixation des objectifs, c'est-à-dire au pilotage de l’entreprise dans son environnement futur. Ce pilotage s’effectue en prenant en compte la position de l’entreprise par rapport à ses concurrents, mais aussi les forces dont elle dispose ainsi que les opportunités de l’environnement. C’est la vision de ce que l’on veut (où on veut aller) Cette vision à long terme, prise par

d’analyse des stratégies et donc d’analyse de la dynamique de la filière elle-même. Dans une filière, on distingue trois niveaux : le centre, l’amont et l’aval. Fait partie de l’amont de la filière toute branche qui est un fournisseur important du centre, et pour laquelle le centre représente une part notable des ventes. Fait partie de l’aval une branche qui est un débouché principal pour le centre, celui-ci représentant une part élevée des achats de la branche aval. Sur la base de ces critères (auxquels