Des Cas Pratique Sur Les Tableaux De Bord

du contrôle de gestion dans l’environnement bancaire 12 13 17 29 Chapitre III : Les normes impactant le contrôle de gestion Section 1 : enjeux du passage aux normes IFRS Section 2 : analyse par norme 36 37 39 Chapitre VI : étude de cas pratique Section 1 : présentation de la BNA Section 2 : l’organisation de gestion à la BNA Section 3 : analyse par norme Conclusion Conclusion générale 58 59 65 70 98 99 INTRODUCTION GENERALE La mondialisation et ses conséquences sur la globalisation

PLAN INTRODUCTION I-GENERALITES SUR LE TABLEAU DE BORD A-DEFINITION ET UTILITE B-OBJECTIFS ET RÔLES C-FONCTIONS ET COMPOANTES II-ELABORATION DU TABLEAU DE BORD A-PREALABLES A L’ELABORATION B-DEMARCHE D’ELABORATION C- III-CAS PRATIQUE CONCLUSION INTRODUCTION L’environnement de plus en plus concurrentiel dans lequel évoluent les entreprises, oblige les gestionnaires à mettre en place une gestion rigoureuse orientée vers la performance, et à un suivi permanent

Builder. - Microstrategy. - SAS Différence entre tableau de bord et reporting (ou rapport) : 1. Dans le fond • Les destinataires : La 1ère différence que je constate entre un reporting et un tableau de bord est au niveau des destinataires. Le plus souvent le reporting est destiné à la hiérarchie tandis que letableau de bord est destiné lui au service lui-même. C’est le cas par exemple du tableau de bord d’un service commercial qui est un outil utilisé par le service commercial

des budgets sur la base des plans retenus ;  Sélectionner des critères de mesure de performance des responsables qui seront conformes avec ceux de gestion. » (Bouquin, 2010). Au final, le contrôle de gestion regroupe une grande diversité de pratiques. François-Xavier Simon (2010) à l’issue d’une enquête internationale menée au cours de l’année 2010 parmi 9 pays (Allemagne, Autriche, Belgique, États-Unis, France, Italie, Japon, Philippines et Royaume-Uni), et réalisée en collaboration avec

............................................................ 5 Formulation des recommandations ............................................................................................................. 5 Conception et construction du tableau de bord ........................................................................................... 6 2. a. b. Constats réalisées lors de la prise de connaissance ................................................................... 7 Les constats effectués

et de la démarche de formation • Utiliser les moyens de recherche d’emploi • S’intégrer au milieu de travail Développer chez la personne les compétences nécessaires pour l application des principes, des règles et des méthodes essentielles à la pratique du métier. • • • • • • • • • Effectuer les travaux de fin exercice Utiliser une méthode de gestion de temps Communiquer dans l’entreprise Utiliser les fonctions de base du marketing Calculer et suivre le coût Utiliser les techniques

Organigramme C.Départements commerciaux Deuxième partie : les fondements théoriques de tableau de bord prospectif  Chapitre premier : le contrôle de gestion et la mesure de laperformanceI-tableaux de bord de gestion : outils d’information II-fonctions des TB de gestion III-indicateurs de performance deuxième chapitre : tableau de bord prospectif  I-Définition II-Relation entre tableau de bord prospectif et stratégie d’entreprise III-Architecture du TB prospectif  A.L’axe financier B.L’axe

Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord équilibré (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC), est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. L'élément nouveau déterminant

Correspondance : IAE de Poitiers 20, rue Guillaume VII Le Troubadour BP 639 86022 Poitiers Cedex E-mail : nberland@iae.univ-poitiers.fr Résumé : Les budgets font l’objet depuis de nombreuses années de virulentes critiques. Au travers de sept études de cas, cette recherche vise à comprendre les critiques formulées à leur encontre. Deux réponses sont avancées. La première cherche à montrer que les critiques se concentrent sur certains rôles attribués aux budgets. La deuxième réponse, en se servant du cadre

dans lequel ce stage s’inscrit, ses objectifs globaux et la méthodologie proposée pour les atteindre. Ces objectifs sont l’élaboration de tableaux de bord dynamiques se basant sur la puissance des modèles décisionnels et l’élaboration de rapports synthétiques qui lient les événements présents à des valeurs cibles dans le futur, et la publication de ces tableaux afin d’y faciliter l’accès pour les utilisateurs. Le 2ème chapitre met l’accent sur l’analyse et la conception de la base de données décisionnelle