Diagnostic Des Forces Concurrentielles Alstom

modèle du CVP comme cadre conceptuel 243 8 L’ANALYSE DE LA COMPÉTITIVITÉ SUR LES SEGMENTS 1 La notion d’avantage concurrentiel 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 L’avantage concurrentiel externe basé sur la qualité L’avantage concurrentiel interne basé sur le coût La recherche du positionnement concurrentiel défendable L’avantage concurrentiel basé sur les compétences clés Avantage concurrentiel stratégique et opérationnel 249 250 250 250 251 253 254 255 256 257 2 La notion de « rivalité élargie » 2.1

conceptuel 243 8 L’ANALYSE DE LA COMPÉTITIVITÉ SUR LES SEGMENTS 249 1 La notion d’avantage concurrentiel 250 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 L’avantage concurrentiel externe basé sur la qualité L’avantage concurrentiel interne basé sur le coût La recherche du positionnement concurrentiel défendable L’avantage concurrentiel basé sur les compétences clés Avantage concurrentiel stratégique et opérationnel 2 La notion de « rivalité élargie » 2.1 La menace des nouveaux entrants

location pour une durée déterminée de terrains et de bâtiments situés dans les emprises des gares. Elle est proposée par l'ONCF aux clients qui désirent en faire des dépôts de stockage. Malgré un contexte économique difficile et un marché fortement concurrentiel, l'activité fret a maintenu le cap de la Consolidation de la croissance. Au-delà des données conjoncturelles, les projets sectoriels structurants visant à capter dix millions de tonnes de fret à l'horizon 2010, et 15 millions de tonnes à l’horizon

documents de synthèse. Cette catégorie reprendrait donc la catégorie de JORDAN (1998) qui présente trois rôles principaux dont celui de concepteur, comprenant les activités de conception de l'architecture du système de contrôle de gestion, le diagnostic des besoins d'évolution des outils, la conception et la création d'outils de prévision et de suivi. Cette activité rejoindrait alors également le - rôle d'animation des hommes de JORDAN 1998, définis comme le rôle de conseil et d'aide à la

apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique

AUTRES MARCHÉS D’AMÉLIORATION DE L’EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE ......................................... 169 5.1. LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT EN FAVEUR DES ÉNERGIES RENOUVELABLES ............................................. 171 5.2. LE CONSEIL, LE DIAGNOSTIC ET L’AUDIT ÉNERGÉTIQUE ................................................................................... 177 ANNEXES .............................................................................................................................

culturelle et la cohabitation de ces employés au sein d’une même entreprise. Et enfin dans un troisième temps, nous nous intéresserons aux résultats obtenus qui découlent de l’analyse théorique et pratique des 2 parties précédentes en décrivant les forces et faiblesses du management français au Mexique. Enfin nous mettrons en relief les opportunités et les menaces ainsi que perspectives d’avenir du business français au Mexique.   5   Méthodologie de l’étude Dans le cadre de mes investigations

objectif d’apprendre la réalisation d’un Business Plan ou plan d’affaires : conception de projet chiffré de création ou de développement d’entreprise. Plusieurs étapes sont abordées : étude de faisabilité, ciblage des marchés, opportunités et risques, forces et faiblesses, communication, plan de financement et rentabilité. Stratégie d’entreprise Une méthodologie précise d’analyse des besoins des clients, de la structure des marchés et de la dynamique des concurrents pour identifier les opportunités et les

objectif d’apprendre la réalisation d’un Business Plan ou plan d’affaires : conception de projet chiffré de création ou de développement d’entreprise. Plusieurs étapes sont abordées : étude de faisabilité, ciblage des marchés, opportunités et risques, forces et faiblesses, communication, plan de financement et rentabilité. Stratégie d’entreprise Une méthodologie précise d’analyse des besoins des clients, de la structure des marchés et de la dynamique des concurrents pour identifier les opportunités et les

opérationnel concerne la gestion des processus propres à l’entreprise, c’est une vision plus interne centrée sur l’organisation. 9 CHAPITRE 1 – Introduction : Le management aujourd’hui Stratégie + Organisation Management stratégique ↓ • Diagnostic, analyse • Orientations • Mise en œuvre • Contrôle Management opérationnel ↓ • Structures, processus Évolutions de l’environnement → ↔ • Systèmes de décision • Systèmes d’information • Système d’animation opérationnels ← Évolutions de la