Diagnostic Externe Carrefour Market

1 Le développement par fusions-acquisitions 7 7 Caractéristiques des fusions-acquisitions 8 2 Comparaisons avec les autres modes de développement 10 3 Section 2 Fusions-acquisitions : pratiques de la croissance externe 1 Section 1 Principales classifications existantes 13 Les fondements théoriques 15 1 La mise en œuvre de synergies 15 2 Le pouvoir de marché 16 3 Les asymétries d’information 17 4 Le comportement managérial

|LA PART DU MARCHÉ ET DE LA RENTABILITÉ. | LA DÉMARCHE MARKETING DIAGNOSTIC EXTERNE DIAGNOSTIC INTERNE Le diagnostic externe permet de le diagnostic interne permet de déceler les opportunités de connaître les forces et les faiblesses l’entreprise et les menaces de l’entreprise (analyse toutes les fonctions de l’entreprise). Contraintes externes synthèse contraintes internes |Possibilité du marché

MARKETING Diagnostic externe Diagnostic interne - les contraintes de l’environnement -les caractéristiques de demande et du comportement d’achat -la structure de la distribution -l’offre des concurrents. Le diagnostic externe permet de déceler les opportunités de l’entreprise et les menaces -les contraintes internes nées du passé de la forme et de la taille des ressources. Objectifs Contraintes externes Synthèse Possibilité du marché Synthèse le diagnostic interne

express marché. En 1961 Gérard Mulliez ouvre le premier magasin sous le Nom D‟auchan du nom d‟un quartier ( les hauts champs à Roubaix). En 1963 les familles Deforrey et Fournier créeront le premier Hypermarché à Sainte Geneviève des bois près d‟un Carrefour (2500m² , 12 caisses et 400 places de parking). Pour résumer cette période, « à cette époque on vend ce qui est produit ». -La crise ( 1973-1985) Suite au choc pétrolier, au chômage et à la crise,il devient important de mieux comprendre le consommateur

emploient une part significative des salariés du secteur et bien sûr la grande majorité des cadres. En 2009, en termes de chiffre d’affaires, trois sociétés françaises figurent au palmarès des 20 premiers « champions de la distribution dans le monde » : Carrefour SA au 2e rang (derrière Wal-Mart Stores Inc, USA et n° 1 en Europe), le Groupe Auchan au 15e rang et les Centres Distributeurs E. Leclerc au 22e rang2, le Groupe Casino au 26e rang et les Mousquetaires au 27e rang. Dans le commerce de détail, le

immigrés qui sont fréquemment renvoyés d’une agence à l’autre (TCRI 2007b, 13) : L’absence de concertation entre les différents ministères concernés ainsi que la non-reconnaissance des organismes de service aux nouveaux arrivants à titre de ressources externes de la main-d’œuvre par Emploi-Québec rendent difficile une approche globale et coordonnée pouvant faciliter l’accessibilité au marché de l’emploi pour les nouveaux arrivants. Nous sommes convaincus que si le savoir-faire de ces organismes était reconnu

de leur environnement. L’illustration sera faite à partir d’une validation empirique dans le contexte tunisien. Mots clés – contrôle de gestion, changement organisationnel, performance. Abstract In the face of a worldwide economy based on free markets, free exchanges and the information technologies, firms are forced to question their management control practices and their model of organization in order to improve their performance and to be competitive, important requirement for their perenniality

département marketing pour intégrer également la dimension réflexion dans la dimension action). * Collaboration entre les départements. * Priorités sur les impératifs externes. * Focus sur la segmentation. * Beaucoup de contact avec le consommateur qu’il faut maintenir ! * Beaucoup d’études de marché. Le market-driven management : l’orientation marché Raison d’être * « Le marketing est trop important pour être laissé aux seules mains des marketeurs » * Elargir la culture

BCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.2.2 McKinsey-GE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.2.3 Ashridge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.3 Du diagnostic aux choix. . . « De SWOT à TOWS » . . . . . . . . . . . . 2.9 Les stratégies internationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.9.1 Pourquoi se développer internationalement ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.9.2

Commerce non alimentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Commerce indépendant et commerce intégré . . . . . Leclerc, Intermarché et Système U : le choix du commerce indépendant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Carrefour, Casino et Auchan : le choix du commerce intégré . . . . . . Puissances des groupes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Centrales alimentaires . . . Centrales non alimentaires Regroupement des centrales d’achat . . . . . . . . . .