Diagnostic Externe Champion

| | | | |Le système bancaire au Maroc reste faiblement exposé aux chocs externes | | |(politique de change, régime de change fixe ) | | |

SYSTEME DE SUIVI DE LA MARGE AU SEIN DE ASWAK ASSALAM 128 Chapitre I : Diagnostic externe et interne Section I : Diagnostic externe 1. Les limites du pouvoir d’achat 2. La concurrence (directe et indirecte) 3. Pression des fournisseurs 129 130 130 132 140 145 145 158 159 165 166 166 168 178 179 179 187 Section II : Diagnostic interne 1. Méthodologie de recherche 2. Chaîne de valeur de Aswak Assalam 3. Diagnostic du système de suivi des marges Chapitre II : Recommandations pour une gestion

considère que la réalisation de soi est l'objectif le plus important pour le travailleur, et fait ainsi du travail le vecteur d'une vie réussie. E[]lle[4] montre que la motivation est l’élément principal qui peut être influencée par des facteurs externes, appelés extrinsèques. Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Motiver le personnel doit être un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe. Il semblait

  cohésion   des   équipes   lorsqu’elles   se   rencontrent   pour   regarder  ou  discuter  de  la  course.     Ø Le   renforcement   des   relations   avec   les   publics   externes  :   des   actions   d’hospitalité   peuvent   renforcer   les   liens   avec   les   parties   prenantes   de   l’entreprise.     Ø Le   développement   des   ventes  :   la

« Initiation à la mercatique bancaire, banque et marketing » Edition : banque Paris, 1977, P 19. THIVEAUD « Les évolutions du système bancaire français de l’entre deux guerres » revue eco.finance. 12 E.S.T.S  Un service de communication externe, chargé de l’élaboration des compagnes publicitaires institutionnelles, et enfin une équipe de chefs de marché et de produits dont les activités correspondent aux différents segments de clientèle. Ces responsables sont, pour les secteurs d’activité

l’expérience et l’attitude qu’il a formées préalablement sur les produits et les marques. 5 La perception et le rôle de la mémoire. La perception, « c’est le processus par lequel un individu choisit, organise et interprète des éléments d’information externe pour construire une image cohérente du monde qui l’entoure ». La perception semble être la première cause d’intention d’achat pour les nouveaux produits. On comprend alors l’extrême prudence des marketeurs lors de la sortie de nouveaux produits. La

culture de l’organisation 9 4) Le marketing mix de l’organisation 13 a) Politique en termes de Produits et Services 13 b) Politique tarifaire 15 c) Politique de communication 16 d) La notoriété/image de l’organisation 16 5) Diagnostic 17 a) Diagnostic externe 17 b) Diagnostic interne 17 PARTIE 2 : LE MANAGEMENT 18 I) LA MISSION DE MANAGEMENT CHEZ CORA 18 1) Le manager de rayon et le management 18 2) L’organisation du rayon : Qui fait quoi, où, quand, comment ? 18 3) Les risques de la désorganisation

étude de cas présente la pratique sportive des femmes, l’univers concurrentiel et les différents segments du marché sportif féminin. Il est demandé à l’apprenant de proposer un plan marketing pour le marché français : - Diagnostic interne (forces/faiblesses) et diagnostic externe (opportunités/menaces), - Stratégie marketing (objectifs, segmentation, cible, positionnement, sources de volume, éléments-moteurs du marketing-mix), - Marketing-mix (politique de produit, de prix, de distribution et de

‘’naturelles’’ des entreprises. Au même titre, la diversification du portefeuille d’activités peut-être une motivation. En fait, le déclin ou le caractère trop cyclique de certains secteurs poussent les groupes, les entreprises à se développer par croissance externe, soit hors de leur activité de base. Il y a ici une deuxième possibilité de diversification, la mutation véritable du portefeuille ( ex : Vivendi et la Compagnie Générale des Eaux...). Une opération de concentration, telle que la fusion peut-être

l’erreur - hypothèse, à priori, sur le réseau des relations : Objectif non atteint/contexte environnemental/contexte temps/paramètres de potentiel concerné/savoir-faire non activé. Recherche systèmique d’indices validant ou invalidant l’hypothèse Diagnostic et mise en évidence du (ou des) savoir-faire et stratégie inactivés ou inexistant. Programme d’entrainement mental (fréquence, quantité etc). Suivi ECRIT sur fiche spéciale ou sur agenda (à destination de l’entraineur). 5. Evaluation des résultats