Diagnostic Externe De L Entreprise Alstom

................ 71 E. Transactions de cession-bail.................................................................................................... 72 3 III. INCIDENCE DES IFRS SUR LE COUT DES CAPITAUX PROPRES ET LA VALORISATION DES ENTREPRISES .......................................................................................... 74 III) 1. PERTINENCE DE LA COMPTABILISATION A LA JUSTE VALEUR DES ACTIFS ET PASSIFS .... 74 A. Principe de la juste valeur : une volonté de mieux appréhender

économique, légal et géopolitique des échanges internationaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 2 : Le dispositif français de soutien à l’export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 3 : Le diagnostic export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 4 : L’organisation de l’entreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 5 : La démarche marketing global . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CHAPITRE 3 CHAPITRE 4 La valeur La valeur et le temps La valeur et le risque La valeur et l’information La valeur et les options 1 3 47 81 130 PARTIE 2 CHAPITRE 5 CHAPITRE 6 Diagnostic financier approfondi L’analyse financière des comptes de groupe Les outils modernes du diagnostic 147 149 229 PARTIE 3 CHAPITRE 7 CHAPITRE 8 CHAPITRE 9 CHAPITRE 10 CHAPITRE 11 L’évaluation des groupes L’enjeu de l’évaluation L’évaluation par les flux L’évaluation par approche

...................................................... 42 C. Diagnostic stratégique de Bouygues Telecom ............................................................. 44 a) Le cas Bouygues Telecom........................................................................................ 44 b) Analyse interne ......................................................................................................... 44 c) Analyse externe ..............................................................

stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique

Polytechnique de l’Université de Savoie pour obtenir le grade de DOCTEUR DE L’UNIVERSITE DE SAVOIE Spécialité : Génie Industriel Par Barbara Lyonnet Amélioration de la performance industrielle : vers un système de production Lean adapté aux entreprises du pôle de compétitivité Arve Industries Haute-Savoie Mont-Blanc Soutenue le 8 octobre 2010 Jury Jean-Pierre CAMPAGNE Patrick CHARPENTIER Cécile DECHAND Laurent GENESTE Patrice LAURENT Maurice PILLET Magali PRALUS Rapporteur Rapporteur Examinateur

gère et exploite un réseau de 2135 Km de lignes ferroviaires, dont 1535 à voie unique (72%) et 600 Km à double voie (28%). Ce réseau comporte également 528 Km de voies de service et 201 Km de lignes d'embranchements particuliers reliant diverses entreprises au réseau ferré national. A noter que 59% de la longueur totale du dit réseau soit 1270Km est électrifiée à 3000 volt continu, alors que 865 Km sont exploités en traction diesel. Ainsi le réseau ferroviaire marocain, qui permet des vitesses

fonctionnaires (inspecteurs des impôts, magistrats et inspecteurs du travail) ; les hauts potentiels à travers l’IHEE. Créé en 1975, l’Institut de l’entreprise est une association qui regroupe plus de 120 adhérents – pour l’essentiel des grandes entreprises auxquelles s’ajoutent quelques établissements d’enseignement supérieur et quelques fédérations professionnelles. Pour en savoir plus : www.institut-entreprise.fr L’entreprise de l’après-crise Renouveler la contribution de l’entreprise

l’industrie High Tech, les Ressources Humaines : Un enjeu majeur pour la réussite Mémoire Caroline Maugère Alcatel Business Systems e-Business Networking Division AVANT - PROPOS Aucune entreprise n’a jamais réussi à devenir la meilleure ou à devenir leader de son secteur sur le marché national et qui plus est mondial en rapetissant. La croissance est un processus continu dans lequel l’entreprise construit puis démolit, forme des combinaisons

proposées par le marché. Ces trois thèmes sont illustrés de nombreux cas concrets et d'interviews d'experts. Knowledge Management & Stratégie L'information et la connaissance sont devenus des atouts déterminants de compétitivité pour les entreprises. Considérer les actifs immatériels comme des facteurs de compétitivité est une démarche nouvelle dans l'évolution de la pensée stratégique. Elle réinterroge en profondeur les principes de base de la stratégie " traditionnelle " issue de l'héritage