Diagnostic Externe Du Secteur Automobile Français

processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité

.............i Résumé …………………………………………………………………………… ………….. i INTRODUCTION GÉNÉRALE:………………………………………………………………………1 CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL……………………………………………………………..3 SECTION I - DIAGNOSTIC STRATEGIQUE :……………………………………………………3 I-Définition :…………………………………………………………………………………………3 II - les outils de diagnostic stratégique :…………………………………………………………..5 Pénétration de Marché……………………………………………………………………………….8 Développement de Marché…………………………………………………………………………..9 Développement de produit…………………………………………………………………………

militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces

recommandations .............................................................p : 5 IV. Finalisation du marketing mix ................................................p : 5-7 ! PARTIE COMMUNICATION ! I. Analyse du marché de la communication dans le secteur choisi .................................................................................................p : 8-9 ! II. Création du plan de communication .......................................p : 10-17 ! 1)Les objectifs de communication

vente de composants, de systèmes intégrés et de modules pour l’automobile (des véhicules particuliers aux poids lourds). Valeo a pour vocation le marché mondial tant en première qu’en deuxième monte, c’est-à-dire que Valeo livre les constructeurs automobiles pour la fabrication des véhicules (c’est la première monte) comme pour leur entretien en concession ou dans les circuits de distribution réservés aux particuliers (c’est la deuxième monte). Valeo se classe parmi les premiers équipementiers mondiaux

l’entreprise est déterminé comme un ensemble de l’environnement interne et externe de l’entreprise qui a son tour comprend les facteurs d’action directs et d’action indirects. L’ANALYSE SWOT L'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities –Threats) ou AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc. avec celle des opportunités et des menaces de son environnement

supplétive. Cela permet de ne pas investir dans des commerciaux. Cela permet d’éviter un investissement important. C’est utile quand on est sur une démarche régulière. {Force de vente  supplétive : En grande distribution, qui veut aller sur tous les secteurs et se diversifier, on sous-traite. L’entreprise qui est sous-traitée paie elle-même ses employés. Cela peut être ponctuel. Le sous-traitant à ses propres commerciaux et employés. C’est donc de la sous-traitance de la force de vente. En revanche,

recourant à un fournisseur externe; la sous-traitance d’économie est appliquée quand le donneur d’ordres sait que ses coûts de production sont plus élevés que ceux de fournisseurs externes. Cette forme de sous-traitance s’applique sur une période plus longue que la précédente (par exemple, Nike qui sous-traite la fabrication de ses chaussures de sport); - la sous-traitance de spécialité est appliquée lorsque le donneur d’ordres va retenir les services d’un fournisseur externe qui détient une expertise

d’internationalisation, l’acquisition en 1989 de GOODRICH-UNIROYAL constituait un projet ambitieux qui avait nécessité une analyse stratégique de Michelin afin de juger la validité d’un tel choix. Ainsi, nous trouverons dans ce rapport les principaux axes du diagnostic de l’entreprise Michelin fin 1988 qui constitue un préalable à la prise de décision stratégique. METHODOLOGIE Entre ceux qui pensent que c’est l’environnement et ses forces concurrentielles qui importent le plus quand on veut évaluer

il est devenu indispensable pour l’entreprise d’adopter une nouvelle démarche centrée sur le client. Pour durer, l’entreprise recherche constamment à dégager une valeur ajoutée lui permettant de se démarquer de ses concurrents. La croissance du secteur des services accentue aussi considérablement ce phénomène. Il y a donc maintenant de nouveaux prescripteurs du travail : les clients. La hiérarchie ne maîtrise plus totalement la charge de travail puisqu’il y a un rapport direct entre salariés et