Diagnostic Externe Leclerc

les prestations sont testées afin de répondre aux exigences de qualité tout au long de l’année. En plus de cette ressource interne déployée pour atteindre un bon rapport qualité / prix, la société compte sur un deuxième paramètre : des partenariats externes. Des coffrets particuliers : Depuis 2006, Weekendesk a souscrit un partenariat avec le Groupe Auchan : depuis, le client qui achète son coffret voyage chez Auchan, voit son produit organisé par Weekendesk, c’est le cas de « Week-end à

licenciements. Son rŽle de r€gulateur de l'inflation qui lui avait jusqu'alors attir€ les faveurs de l'Etat va se dissoudre. La loi Royer de 1973 est renforc€e par la loi Raffarin de 1996 qui fixe Œ 300 m2 l'autorisation CDEC (3) . Les racines externes de la crise se situent plus au niveau de l'entr€e dans l'€conomie post-fordienne. En effet, la standardisation fait place au ‡ one to one ˆ, Œ l'individualit€ de chaque consommateur. (2) Chiffres en franc constant. (3 ) Commission D€partementale

entreprises Définitions de la croissance Quelques exemples de mesure de la croissance quantitative Les différentes directions de la croissance Les objectifs de la croissance 33 - La croissance externe des entreprises Les modalités juridiques et financières de croissance externe Les objectifs de la croissance externe des entreprises Les obstacles à la concentration Le groupe et le holding 34 – L’internationalisation des entreprises Les phases de développement à l’international Les formes adoptées par l’internationalisation

selon le public qu’elles visent et selon l’objet qui est le leur : • La communication externe comprend l’ensemble des messages et actions destinés à des publics extérieurs à l’entreprise (consommateurs et acheteurs, journalistes, associations de défense des consommateurs, distributeurs, clients, fournisseurs, milieux bancaires et financiers, actionnaires, pouvoirs publics...). La communication externe peut à son tour se décomposer en fonction de son objet : - La communication institutionnelle

illustrations, courbes de croissance ou conseils pratiques : - aux partenaires et aux éleveurs du réseau d’élevage Royal Canin et en particulier Mme Baudier, Mme Bourdelle, Mme Cailleux, Mrs Chance, Mme Chavinier, Mme Cournu, Mrs Hale, Mme Houdas, Mme Leclerc, Mme Malherbe, Mme Massardier, Mme Procot, Mme Supatto, Mr et Mme Vigneau, Mme Vivier, Mr et Mme Zimmermann-Brosse - aux éleveurs ayant collaboré avec l’équipe de l’UMES de l’École Nationale Vétérinaire d’Alfort et en particulier Mme Bailleux, Mme

référentiels d’emplois et/ou de compétences (fiches descriptives, annuaires des emplois et des compétences d’une entreprise…) ; • les salons spécifiques d’emplois dont le but est d’informer les personnes, de susciter des vocations (reconversions externes ou mobilité interne). La GPE s’est limitée à une analyse des contenus, des emplois existants : il n’y a là qu’un inventaire des emplois dans l’entreprise. Il s’agit donc exclusivement d’une démarche d’identification des emplois, qui de par

oligopolistique : le nombre de ses acteurs se réduit avec la diminution du nombre des parfumeries indépendantes et des chaînes locales, rachetées par les grandes chaînes (Sephora, Nocibé…). En effet ces enseignes ont souvent fait le choix de la croissance externe : le nombre des parfumeries indépendantes a ainsi diminué de 20 % entre 1989 et 1993. Entre 1990 et 1998, la taille relative des parfumeries indépendantes dans le marché de la distribution sélective est passée de 95 % à 60 % (cf. le graphique ci-dessous)

RH est confrontée à des notions aussi diverses que le produit RH ou le service RH, les attentes de ses clients actuels ou futurs (les candidats, les salariés, voire l’ensemble des parties prenantes), l’analyse du (des) marché(s) interne(s) et/ou externe(s). Elle cherche à mieux comprendre son environnement pour l’anticiper. Quand les ressources humaines s’inspirent du marketing Si l’entreprise doit repenser sa façon de convaincre (et de séduire par sa marque employeur), la fonction RH doit revoir

consommateurs de produits allégés…………………………….p 15 2. 3. 2. La typologie selon Ifop………………………………………………….p 16 3 PARTIE III. DIAGNOSTIC DU MARCHE ALLEGE 3. 1. Le potentiel du marché…………………………………………………………….p 19 3. 2. L’analyse interne des produits allégés…………………………………………...p 20 3. 2. 1. Les forces et les faiblesses des produits allégés…………………….p 20 3. 3. L’analyse externe du marché allégé……………………………………………...p 21 3. 3. 1. Les opportunités et les menaces du marché…………………………p 21 3. 4. Les acteurs du

clientèle vers le hard-discount, les enseignes de GMS ont sensiblement étendu leurs gammes de premiers prix qu'elles signent désormais de marques transversales spécifiques : les produits "Pouce" d'Auchan, la gamme "Numéro 1" de Carrefour, "Eco+" de Leclerc... S'inspirant des réussites en la matière de distributeurs anglo-saxons (Tesco ou Sainsbury au RoyaumeUni, Lobslaw au Canada...), les GMS ont élaboré des MDD "premium" qui recouvrent des références de qualité, originales voire innovantes, vendues