Diagnostic Externe Pestel Porter

Clerc solène Master1 Marketing PGE [pic] L’EXTENSION DE LA MARQUE DOVE SUR LE MARCHE CAPILLAIRE SOMMAIRE Introduction P.3 I. Diagnostic de la marque Dove sur ses marchés - Analyse externe a. Pestel P. 4 b. BCG P. 6 c. Porter P. 7 - Analyse Interne P. 9 - Matrice Swot P. 11 ( Problématique II. Stratégie marketing du lancement de DOVE sur le marché du capillaire

| Table des matières Présentation 3 Mission et objectifs 3 Facteurs clés de succès 4 Analyse interne et externe 5 Le modèle SWOT 5 Le modèle PESTEL 6 Les 5 forces de Porter 7 Stratégie 8 La matrice d’Ansoff 8 SCP (segmentation, ciblage, positionnement) 9 Et l’international ? 9 Le marketing mix 11 Le produit 11 Le nom 11 Le logo 11 Caractéristiques 11 La communication 13

Table des matières Introduction : I- Le diagnostic stratégique :Definition du managememt stratégique : Management stratégique est l’ensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont pour but de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y parvenir. Par nature, le management stratégique diffère des autres aspects de la gestion. Un manager est le plus souvent accaparé par des problèmes

(Pour l’activité du transport de passager) Politique de Prix Régional Moyen-courrier Long courrier Mode de distribution LE DIAGNOSTIC EXTERNE L’objectif ici va être de mettre en évidence les caractéristiques de l’environnement dans lequel Air France opère. A) L’analyse de l’environnement général : la méthode PESTEL PONDERATION DES CRITERES A FAIRE Analyse de l’environnement concurrentiel 1) L’analyse de la demande : La demande du transport aérien mondiale

............................................................................. 1 A. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DU GROUPE E.LECLERC................................... 2 I. Le diagnostic interne..................................................................................... 2 II. Le diagnostic externe ................................................................................ 6 III. Le bilan du diagnostic stratégique ............................................................10 B. LES CHOIX

actionnariale ou partenariale 4. La démarche stratégique Le diagnostic stratégique détermine un avantage concurrentiel pour l’entreprise. Pour cela, la firme doit maitriser les facteurs clés de succès du secteur, l’avantage concurrentiel doit être : - Identifiable par les consommateurs - Durable - Défendable face aux concurrents - Ne doit pas être substituable a) Diagnostic externe  Etude de l’environnement global : méthode Pestel Cette étude permet de repérer les composantes de l’environnement

élaboré un diagnostic stratégique du groupe Danone.   Vous y trouverez d’abord une analyse externe complétée du modèle des 5 forces de Porter, suivi d’une analyse interne. Je me suis ensuite permis de compléter mon analyse avec le modèle des sept clés de Porter qui vous permettra de mieux comprendre notre fonctionnement.   En espérant que ce travail te conviendra.   Cordialement     Clémence       Sommaire I)           Diagnostic stratégique 1)   Présentation 2)   Analyse externe : Macro

nouveaux entrants ou le changement de stratégie d’un concurrent. S’appuyer sur la matrice des 5 forces de Porter pour identifier la concurrence élargie est une aide complémentaire. D comme Discutable. En général, si l’analyse SWOT est fondée sur des faits et des données issues de sources fiables, elle est rarement discutable. Il est aussi nécessaire de bien distinguer l’analyse externe en menaces et opportunités de l’analyse interne en forces et faiblesses. E comme Environnement stable

I) LE diagnostic Stratégique dU GROUPE PSA 6 A) ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT 6 1. Analyse des tendances qui influencent l’industrie de l’automobile à travers l’outil PESTEL 6 2. Identification des variables pivots et impact sur la firme : 11 B) ANALYSE DU MICRO-ENVIRONNEMENT 13 1. Les 5 forces de PORTER 13 2. Analyse détaillée des 5 forces de Porter 14 3. Analyse de la Value Net 15 C) ANALYSE INTERNE 16 1. Audit ressources/compétences 16 2. Analyse VRIO 20 D) CHAÎNE DE VALEUR DE PORTER (capacité

Pour répondre à cette question nous avons besoin d’un diagnostic stratégique. Il va s’intéresser à la mission de l’entreprise, sa raison d’être afin d’être capable de se projeter une vision stratégique, de savoir où l’on va. Qui sommes-nous ? | État actuel | Que faisons-nous ? | | = MISSION | | | | Où allons-nous ? | État désiré | = STRATEGIE / VISION | | Pour se faire, nous avons besoin d’une analyse interne et externe. L’analyse SWOT. L’analyse interne va dégager les avantages