Diagnostic Interne Banque

effectifs) et du rayon (surface de l’UC et du rayon, nb de références dans l’UC…) - La Structure organisationnelle Il faut bien lire ANALYSE et pas description !! Nous sommes en PDUC , pas en ACRC  Organigramme du réseau  Autres documents internes tels que les objectifs du PAC  En terme de P/P/P/P, de gestion, de recrutement, de communication, Les initiatives locales sont-elles importantes ? A ce niveau il faut faire une analyse orale  Fiche descriptive (signalétique) de l’UC

se recentrer sur son métier d’origine, qui est donc une stratégie de spécialisation. 2. Présentez le diagnostic stratégique de cette entreprise, début 2013, à partir de l’outil de votre choix. Le diagnostic stratégique, permet à l’entreprise de déterminer sa stratégie en se positionnant en interne via ses forces et ses faiblesses et en externe via les menaces et les opportunités. INTERNE EXTERNE FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITE MENACES 7 7 4 5  leader national  160 agences sur le territoire

à la stratégie d'entreprise donc justifiées pour le développement et le financement) Les catégories : Incorporelles et difficile à compter (Brevet, R&D, image...). Financières (Permet d'acquérir une autre entreprise) et corporelles (Développement interne de l'entreprise) Rentabilité d'investissement et méthodes de calculs : VAN (Différence entre dépenses d'investissement et les flux générés par le projet, TRI (point mort d'un projet), délais de récupération du montant investit, IP (Valeur actuelles

BANQUE D’ALGERIE ECOLE SUPERIEURE DE BANQUE MEMOIRE DE FIN D’ETUDES DIPLÔME SUPERIEURE DES ETUDES BANCAIRES THEME LA FONCTION MARKETING : REALITES ET PERSPECTIVES AU NIVEAU DE LA CNEP-Banque Présenté par : Mlle CHAOUCHE Fatma Encadré par : Mme Kassioui Bahia Décembre 2003 Introduction L es métiers de la banque se développent et se diversifient ; allant de l’octroi de crédit et l’intermédiation financière aux services financiers spécialisés, à la gestion d’actifs ou

restructuration de l’entreprise et aussi après la formulation et l’exécution par l’ONUDI de plusieurs projets et programmes de restructuration et de mise à niveau. La première partie de ce guide présente la méthodologie de l’ONUDI dans le domaine du diagnostic stratégique, la restructuration et la mise à niveau industrielle de l’entreprise et de son environnement. La seconde partie présente quelques expériences réussies et des programmes formulés et mis en œuvre par l’ONUDI en concertation étroite avec

de faire le diagnostic des processus opérationnels etd’identifier les risques. Les normes qu’appliquent les auditeurs de chez PricewaterhouseCoopersreposent sur :  L’identification des risques, sectoriels ou spécifiques pouvant avoir un impactsur les états financiers,  La compréhension de la manière dont les activités sont produites (systèmesd’information, processus de consolidation,…) et contrôlées (outils de pilotage,organisation du contrôle interne, activités de l’Audit Interne,…),  L’évaluation

ses services. Il permettra ainsi de mettre en place des indicateurs prévisionnels permettant d’assurer une bonne gestion de l’activité et d’anticiper sur les l’états d’avancement des réalisation par rapport aux objectifs et aux aspirations de la banque. Le CIH est une société anonyme qui a pour activité principale selon la réglementation en vigueur : ➢ L’octroi de prêt à court, moyen et long terme ➢ Les engagements par signature ➢ La collecte des ressources nécessaires à la réalisation

de management de la qualité certifié AFAQ ISO 9001 Introduction La Banque d’Algérie est créée par la loi n°62-144 du 13 décembre 1962, complétée par la l’ordonnance n° 03-11 du 26 août 2003 relative à la monnaie et au crédit. En tant que Banque centrale, elle est à l’origine d’une lecture de l’économie nationale, lecture qui lui permet de définir une politique monétaire visant à honorer son mandat. Le mandat de la Banque d’Algérie prend en compte le risque actuel de déstabilisation monétaire

| | | |Conformité fortement présente pour toutes ventes et dossiers mis en œuvres |Risques de fraudes externes et internes | |Production | | |

définitions de ces dernières expliquent la complexité de cette notion. La vision et la perception des dirigeants de l'organisation et de la politique de la cellule risque pays, différent d'une banque à l'autre. En dépit de leurs approches différentes, ils utilisent les mêmes outils d'évaluation. D'autre part, les banques, en faisant face à ces différents modèles d'évaluation aussi nombreux que complexes ont dû se couvrir contre ce risque et ont eu recours à des méthodes différentes mais leur objectif