Diagnostic Interne Diesel

en c e Pour l’Environnement Midi–Pyrénées GUIDE PRATIQUE DEVELOPPEMENT DURABLE Le diagnostic des villes moyennes Studio « Les Garçons » Méthode réalisée avec le réseau des villes durables de Midi-Pyrénées Avec le soutien du Conseil Régional Midi-Pyrénées et du Ministère de l’Aménagement du Territoire et de l’Environnement 2001 p.1 Guide Pratique Développement Durable Le diagnostic des villes moyennes "Toutes choses étant causées et causantes, aidées et aidantes, médiates

«Renault au temps de la crise» Paris, le 23 Novembre 2009 Sommaire ÉTUDE DE CAS 3 1. Présentation de Renault 3 2. Présentation de Renault 5 3. Le marché 6 3. La stratégie à court terme 8 4. Questions 9 PARTIE I – DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 10 Introduction 10 A. Le macroenvironnement 10 1. La nature de l’environnement 10 2. L’analyse PESTEL 11 3. Les variables Pivot 15 4. La construction des scénarios 16 B. L’industrie automobile 17 5

engagements » Quel est votre regard sur la situation du Groupe ? Ces premiers mois en fonctions m’ont conduit à deux diagnostics. Le premier est celui d’une entreprise dotée de solides atouts, passée d’une situation financièrement très difficile en 2002, à une position de leader performant, jouant un rôle moteur dans une industrie hautement concurrentielle. Mon second diagnostic est celui d’un Groupe en pleine crise de confiance, à cause de l’ampleur de la transformation vécue. Les dramatiques événements

fabrication et le développement du produit. A ces branches industrielles s'ajoutent deux branches qui sont dédiées à la deuxième monte (c’est à dire les pièces de rechange) et qui forment l'activité Valeo Service. Parallèlement à cette organisation interne par Activités, Valeo s’adresse à ses clients constructeurs automobiles en communiquant sur des Domaines d’Innovation sur lesquels nous reviendrons plus loin (Amélioration du confort, Optimisation de la propulsion, Aide à la conduite). L’innovation

chaque segment de marché retenu, opter pour un positionnement qui différenciera le produit destiné au segment A de celui destiné au segment B. Une fois les études sur le marché et ses différentes composantes sont réalisées, une fois le diagnostic de l'entreprise est effectué, il faut choisir le meilleur produit à commercialiser, c'est à dire celui qui corresponde à la fois aux possibilités de l'entreprise et à celles du marché. Suite aux études, la première décision stratégique

Cela affecte aussi les collaborations avec des particuliers étrangers, ou les directives législatives françaises dictent les moyens d’établir et de piloter les solutions.B. Matrice SWOT et analyseL’analyse SWOT d’Aubert et Duval L’étude des audits internes et externes permet de mieux saisir les éléments sur lesquels Aubert et Duval base sa stratégie d’entreprise. Dans l’analyse SWOT, nous reprendrons et détaillerons chacun des facteurs présentés dans la matrice représentée ci-dessus.Les Forces de l’analyse

➢ L’environnement : réduire les émissions de CO2 Des solutions directement applicables : - Le groupe est le 1er constructeur européen de véhicules à basse consommation. Il démontre notamment son avance technologique avec l’injection directe diesel HDi et le filtre à particules, lancé en 1ère mondiale en 2000. Le Groupe a vendu en 2006 plus de 420 000 véhicules qui émettent moins de 120 grammes de C02 au km. - le Stop & Start, qui permet une réduction de consommation allant jusqu’à 15 %, disponible

(Dardelet, 1999, page109). Les grands groupes touristiques, éclatés en filiales ou décentralisés en centres régionaux, s’adaptent généralement bien à cette conjoncture. Ces derniers permettent aux dirigeants de gérer leur unité dans un environnement interne et externe de moins en moins prévisible et de faire face à la diversité des phénomènes. Les réflexions portant sur ce thème traitent essentiellement 30 de la gestion et de la mesure de la performance globale (coûts, délais, qualité...), de l’évaluation

|1684,9 |16,3% | | Kénitra |1 637,9 |88,50% | | Turbines à gaz |738,7 |93,5% | | Groupes Diesel |53,8 |-8,6% | | Gasoil |4,1 |25,2% | |Total thermique |18 648,7 |3,4% | L’ONE s’est

(Dardelet, 1999, page109). Les grands groupes touristiques, éclatés en filiales ou décentralisés en centres régionaux, s’adaptent généralement bien à cette conjoncture. Ces derniers permettent aux dirigeants de gérer leur unité dans un environnement interne et externe de moins en moins prévisible et de faire face à la diversité des phénomènes. Les réflexions portant sur ce thème traitent essentiellement de la gestion et de la mesure de la performance globale (coûts, délais, qualité...), de l’évaluation