Diagnostic Interne Du Club Med

..................................... 351 Les cadeaux ..................................................................................... 355 Le cross-selling ............................................................................ 359 Le club .............................................................................................. 362 Le parrainage ................................................................................... 367 La lettre d’information ....................

.................................................................................... 13 2. Le Cadre Règlementaire ............................................................................................................ 19 3. Les Eléments du Diagnostic ...................................................................................................... 23 IERE PARTIE. ETAT DES LIEUX DE LA MEDIATION SOCIALE EN MARTINIQUE 26 A. Les structures de médiation sociale ..........................

é DIAGNOSTIC MARKETING DOSSIER DAVID BLANC DE LA COMBE - ALEXIS CLERIN MARVIN DERBY – MARIUS MAUILLON MADAME PANTIN - SOHIER 1 SOMMAIRE INTRODUCTION p2 I- Analyse du marché p3 A) B) C) D) E) F) G) H) 1) 2) 3) 4) p3 p4 p4 p4 p4 p5 p6 p7 p7 p8 p9 p14 Analyse du secteur Barrières à la sortie Absence de différenciation Coût de transfert Les concurrents directs de Michel et Augustin Principaux concurrents en France Les frontières du marché

é DIAGNOSTIC MARKETING DOSSIER DAVID BLANC DE LA COMBE - ALEXIS CLERIN MARVIN DERBY – MARIUS MAUILLON MADAME PANTIN - SOHIER 1 INTRODUCTION SOMMAIRE p2 I- Analyse du marché p3 A) B) C) D) E) F) G) H) 1) 2) 3) 4) p3 p4 p4 p4 p4 p5 p6 p7 p7 p8 p9 p14 Analyse du secteur Barrières à la sortie Absence de différenciation Coût de transfert Les concurrents directs de Michel et Augustin Principaux concurrents en France Les frontières du marché

certification ................................................................................................. 38 Charlotte LHOMME - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 2.2.1.1. la mobilisation des ressources internes ..............................................................................38 2.2.1.2. la nécessité de recourir à une aide extérieure....................................................................41 2.2.1.3. le rôle particulier

d’autres associations » : moins de 10 % pour le Secours populaire ou les Restos du cœur. Ce constat, alerte Sécafi, « pourrait attirer l’attention de la Cour des comptes » et, surtout, provoquer un « rejet brutal par le public ». Des tensions en interne « L’organisation n’a pas suffisamment évolué » pour s’adapter à la « croissance forte » d’Aides, regrette Sécafi. Les salariés, notamment, ne sont « pas représentés au conseil d’administration », face à un « siège trop influent ». Il « serait étonnant

d’équipements et de scanners pour le contrôle des passagers, des bagages et des conteneurs. Le paysage portuaire du pays sera appelé à connaître une mutation significative dans un proche avenir avec : la montée en puissance du complexe portuaire Tanger Med qui consiste en un projet intégré comportant une plateforme portuaire, des liaisons ferroviaires et autoroutières de haute performance et d’un dispositif d’accueil des investissements, ce qui consacre le début du positionnement du Maroc dans l’activité

fait aux sociétés d’entreprendre des projets qu’elles n’auraient pas pu financer s’ils avaient été réalisés en interne. Il concerne également des projets qui requièrent des compétences dont l’entreprise ne dispose pas mais pour lesquels il ne serait pas rentable de recruter un spécialiste. L’offshore développe donc une logique de complémentarité entre les activités réalisées en interne et celles qui sont sous-traitées. De plus, il permet une meilleure compétitivité et plus de flexibilité car, face

supplémentaires en offrant une contrepartie attractive. De ce fait, un nouvel état d’esprit commercial s’est instauré au sein de la profession bancaire et a, ainsi, rendu nécessaire la réévaluation de la relation "banque - client" et une mobilisation interne des ressources. Toutes les banques marocaines exercent aujourd’hui, d'une façon ou d'une autre, une politique marketing. Il faut vendre de plus en plus avec un effort créatif. La politique du "petit bonbon offert par le guichetier" est révolue. Même

international. Jean-Michel Six, chef économiste Europe de S&P, pointe également du doigt l’inertie à la baisse des prix par rapport au recul des salaires nominaux en Europe périphérique qui permet de pratiquer une dévaluation interne. Le repli des salaires réels déprime ainsi la demande interne, qui n’est pas compensée par celle d’origine externe. C’est un risque conjoncturel à surveiller. Mais la question fondamentale pour la zone euro demeure celle de la transmission de la politique monétaire de la BCE à