Diagnostic Interne Intersport

DES EXEMPLES DE PROJETS PRESENTES EN PDUC Type d’UC Magasin spécialisé dans la vente de produits pour l’équitation Banque Outils du diagnostic Observation Analyse du compte de résultat Enquête clientèle Etude de concurrence Suivi des performances de l’agence Réunion commerciale Observation et entretien avec conseiller Analyse du portefeuille et du profil de la clientèle Etude de satisfaction de la clientèle Etude de la concurrence Etude de la demande potentielle Analyse du linéaire Etude des performances

 Adidas : La femme est l’avenir du sport Novembre 2011 / Evaluation Marketing / Promotion 2011/2012 / Grade Master ESSCA Sommaire I STRATEGIE D’ADIDAS 3 I.1 Objectifs 3 I.1.1 Diagnostic (Analyse plus détaillée avec des éléments issus de recherches supplémentaires en annexe) 3 I.1.2 Objectifs stratégiques ADIDAS France 5 I.1.3 Objectifs Stratégiques ADIDAS sur le marché féminin français 5 I.2 La Segmentation (la cible) 6 I.2.1 Segmentation

travail au sein de PUMA. 2002 : Création d’un label S.A.F.E. (Puma Social Accountability & Fundamental Environmental Standards) qui assure un environnement éthique de développement. Création d’un code de bonne conduite interne. • • • 2002: 240 audits ont été réalisés, en interne, dans le cadre du programme S.A.F.E. • 2002 : Puma est récompensé pour sa politique éthique par l’European Business Ethics Network et reçoit un prix de 10,000 euros redistribué à SOS Children au Pakistan. CONTEXTE

SOMMAIRE Remerciements Introduction I / Préparation du stage a. Présentation de la structure b. Description de la mission c. Objectifs et résultats attendus d. Diagnostic externe - Analyse du secteur d’activité e. Diagnostic interne - Forces et faiblesses de la structure (Stratégie, organisation interne, moyens mis à disposition…) II / Phase opérationnelle a. Organisation temporelle b. Description de l’action III / Retour sur expérience a. Résultats de l’action

  •  •  Performance  des  circuits  de  distribu+on  :   La  distribu/on  des  ar/cles  de  sport  est  diversifiée  :  les  grandes  surfaces  spécialisées  comme   Decathlon,  Intersport  et  Go  Sport  représentent  près  de  la  moi+é  des  ventes  et  distribuent  les   grandes  marques  comme  leurs  propres  marques  de  distributeurs.  Les  magasins  non

Décathlon domine tous ses concurrents en terme de chiffre d’affaires. En effet, cette entreprise réalise plus de 40% des ventes dans le secteur des distributeurs de produits spécialisés. Les principaux rivaux ne sont autres que le groupe Go sport, Intersport, Sport 2000, et Twinner. Malgré le fait que durant ces dernières années, les grandes et moyennes surfaces spécialisées se soient fortement développées, elles restent cependant exposées à la récession. En effet, en 2009, leur activité s’est très

Réactivité face à la mode * Anticipation sur les produits * Forte visibilité des produits en rayon | Question 2 : Vous exposerez les axes et modalités de croissance de Décathlon depuis la création. Formulez un diagnostic sur la situation actuelle de l’environnement Diagnostic de la situation actuelle de Décathlon | FORCES | FAIBLESSES | Performances | En 1986 Décathlon crée sa propre marqueOuverture de magasins en Europe, volonté de s’implanter à l’internationalFait partie du groupe

Activités : Distribution spécialisée • Produits : Articles de sport • Part de marché : 9% • Société mère : Rallye • Effectif : 6000 employés • Site web : www.groupegosport.com • CA € HT : 773 millions (2007) • Principaux concurrents : Décathlon, Intersport • Fiche d’identité de mon magasin : • Forme juridique : SAS (Société par Action Simplifiée) • Surface : 3 500 m² • Effectif : 100 employés • CA € HT : 19 millions (2008) • Siège social : Sassenage (France) 1. L’offre de l’unité commerciale

entreprises ont intérêt à adopter dans un contexte de rareté des ressources, d’inflation des matières premières en conséquence et des contraintes toujours plus importantes pour limiter l’impact environnemental.Le diagnostic vise à identifier les facteurs externes (environnement de la firme) et internes (ressources et capacités) qui nous permettront d’établir une stratégie et un business plan nous menant à un avantage concurrentiel. Rappelons que l’avantage concurrentiel se définit comme la maîtrise singulière

sectorielle 1. Les forces concurrentielles 2. Le niveau de risque concurrentiel Troisième partie : définition des facteurs clés de succès 1. Savoir-faire managériaux 2. Savoir-faire marketing 3. Produits Quatrième partie : diagnostic stratégique 1. Facteurs internes 2. Facteurs externes 3. Synthèse : Matrice Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces Cinquième partie : axes de veille 1. Présentation des thèmes retenus 2. Tableau de bord de veille 2 Étude de veille Décathlon 17