Diagnostic Renault Analyse Financiere

fusions-acquisitions ............................................................ 22 2.2- Les motivations des opérations de F&A ........................................................ 30 Chapitre II : Diagnostic général de l’entreprise cible.............................................39 Section 1 : Le diagnostic stratégique ………………………………………………...…………………….40 1.1- Méthode des cinq forces de Porter .................................................................40 1.2- La méthode PEST.....................

licenciements Michelin en 2001 -Fermeture de l’usine LU  La dissémination d’informations confidentielles plus ou moins véridiques -Accusation contre Buffalo Grill par d’anciens salariés Occurrence externe  La fermeture d’un site de production -Renault Vilvoorde  Le boycottage de la firme pour des raisons éthiques -Total et les conséquences de l’Erika  Le terrorisme -Attentat du métro st Michel à paris  Les fraudes -Bilan faussés de grandes firmes -L’affaire Kerviel SG  Les rumeurs

processeur Intel. 3) Standardisation adaptée C’est à mi chemin entre l’adaptation systématique et la standardisation totale. Elle permet de satisfaire les exigences locales des consommateurs tout en permettant d’assoir la rentabilité commerciale et financière de l’entreprise sur des séries longues. Adaptations peu couteuses, parfois mineures et donne l’illusion d’un produit spécifiquement développé pour le marché concerné. 80% des actions marketing sont dans la standardisation adaptée. « Think global

apparue, puis s'est développée. Le rôle de l’observatoire de l’entreprise et sur tous le tour du monde, c’est d’enlevé tous les obstacles qui freinent d’individu en générale et un manager en particulier, de dépassé les frontières, pour observé, analysé et comprendre. Relier la nature, l’humanité, le fixe et le flexible, le haut et le bas, le bien et le pire pour pouvoir vivre dans un monde loin du notre. On réalise avec l’esprit et le virtuelle ce que on ne peu pas faire sur place. I. Fiche

l’objet d’une présentation complète dans un précédent dossier intitulé « Impact des normes comptables internationales sur la comptabilité française » ACTUALITE IAS/IFRS* * IFRS : International Financial Reporting Standards (Normes d’information financière internationales) IAS : International Accounting Standards (Normes comptables internationales) Tous les groupes implantés en Europe et émettant des actions et des obligations sur le marché réglementé européen devront appliquer les normes IAS/IFRS

Sophie O’Mahony Section Economique et Financière La nouvelle stratégie design de Volkswagen un retour au mythe de la voiture du peuple ? Monographie de gestion réalisée sous la direction de Monsieur Bernhard Kitous Séminaire stratégie des firmes multinationales Année 2007-2008 Sommaire Sommaire................................................................................................................................................................. 2 Remerciements.................

P R O J E T D E D E V E L O P P E M E N T D E L ’ U N I T E C O M M E R C I A L E I. ANALYSE COMMERCIALE DE L’UNITE COMMERCIALE A. ANALYSE DE L’UNITE COMMERCIALE DANS LE CONTEXTE DE SON RESEAU 1. CLESTRA GROUPE : UN RESEAU INTEGRE FICHE D’IDENTITE DU GROUPE CLESTRA : Leader mondial du cloisonnement de bureau Segment de clientèle : b to b XXX Millions d’euros de chiffre d’affaire en 2006 (+XX% par rapport à 2005) 1100 salariés Présent en Europe, en Asie, au Moyen-Orient, en Inde

(Art L 122-4) et constitue une contrefaon rŽprimŽe par le Code pŽnal. ¥ Seules sont autorisŽes (Art L 122-5) les copies ou reproductions strictement rŽservŽes ˆ lÕusage privŽ du copiste et non destinŽes ˆ une utilisation collective, ainsi que les analyses et courtes citations justifiŽes par le caractre critique, pŽdagogique ou dÕinformation de lÕÏuvre ˆ laquelle elles sont incorporŽes, sous rŽserve, toutefois, du respect des dispositions des articles L 122-10 ˆ L 122-12 du mme Code, relatives ˆ

ordres : le produit, le marché ou la technologie. L’entreprise identifie ses avantages concurrentiels grâce à l’analyse et au diagnostic de sa situation. A. Les avantages liés au produit Un produit peut apporter à une entreprise un avantage concurrentiel sur les autres firmes pour plusieurs raisons : il peut être porteur d’une innovation de concept radicale (ex. : la Renault Espace), il peut jouir d’une notoriété exceptionnelle (ex. : le parfum Chanel n° 5), il correspond parfaitement aux attentes

organisationnelles (interne) et environnemental (externe). La décision stratégique relève de le recherche d’une solution satisfaisante plutôt qu’optimal. * Michael PORTER défini celle-ci : « La réalisation des choix d’allocation de ressources (financière, humaine, technologique…), qui engagent l’entreprise dans le long terme et la dote d’un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable. » * Frédéric LEROY (professeur de stratégie d’entreprise à Audencia à Nantes) définit quant à lui