Diagnostic Stratégique Ikea

facture, un agenda, un carnet d’adresse, une solution de SAV, un suivi des communication client, un - 10 - suivi des ventes... le logiciel CRM permet un gain de temps des tâches routinières et ainsi une meilleure concentration sur les tâches stratégiques. Figure 2.B. Capture d’écran de l’interface du logiciel CRM Visual Prospect Le logiciel CRM permet de limiter le passage à la concurrence des clients insatisfaits en analysant ses besoins et ses attentes. Il permet de répondre à plusieurs

PARTIE 3: Le marketing stratégique La stratégie peut se définit comme l’élaboration d’une politique définie en fonction de ses forces et de ses faiblesses contenu des menaces et des opportunités repères dans son environnement (CF courriel) SUNTZU: l’art de la guerre au 6 siècle avant J-C (CF courriel) Chapitre 1: Principes générale de la stratégie 1:La segmentation A: La notion de segmentation Les consommateurs ont des goûts et des comportements donc pour une entreprise qui met un produit un service

caractéristiques de l’observation! L’observation automatisé! L’observation verbalisé = méthode des protocoles verbaux! L i c e n c e TA F E U! ii chapitre 4 : Du plan stratégique au plan marketing! Le plan stratégique! Les trois niveaux de la stratégie d’entreprise! La définition des domaines d’activité strategique (DAS)! L’évaluation du porte-feuille d’activités! 12 12 12 12 13 14 14 14 14 15 15 15 16 La segmentation marketing! Pourquoi segmenter un marché?! Les critères de segmentation

leur stratégie de distribution en tenant compte de ce critère. • de temps : accessibilité dans le temps - Macro ouvert de 7 à 20h ( vise les indépendants - Magasins ouverts le dimanche matin, vendredi jusque 21h (Ikea) - Colruyt a un horaire hiver et été - La vente par correspondance offre un avantage : commander quand on veut (jour et nuit) - Shop & Go ( 24h/24 • de lieu : - maximaliser le nombre

Le choix du positionnement. Image que l'on veut donner du pdv, il doit être attractif pour la cible et distinctif. Les GSA cherchent à se différencier en se donnant une image forte. II. Le choix du lieu d’implantation C'est une décision stratégique car il conditionne le succès du concept. De plus, c'est un engagement sur le LT. La visibilité est primordiale. D. Définition de la zone de chalandise ou aire de marché D’après Applebaum : une aire de marché ou une zone de chalandise se définit

L’Organisation du service 8. Profil de Poste II. Le marché 1. Les séniors 2. Analyse de marché Séniors et l’alimentaire 3. Analyse de marché Séniors et d’internet 4. Jours Heureux et son marché a. Positionnement b. Analyse stratégique (Porter) 5. Diagnostic SWOT III. La problématique 1. Etats des lieux du web 2. Les moyens IV. Le projet 1. Mes Préconisations Conclusion Introduction Depuis juin 09, j’effectue mon apprentissage de 3ème année chez Jours Heureux, marque alimentaire

de vente b) un contrôle inexistant B) Un marketing relationnel peu existant a) La Fidélisation: Un atout potentiel majeur - Le marketing direct - La force de vente - Gestion de la relation client b) Moyens à mettre en œuvre sur le modèle B&Q / IKEA C) De nouvelles formes de marketing à exploiter a) Le marketing éthique b) Le marketing des émotions TC 2 Castorama Attali Jonathan Page 3 I) Un choix de levier marketing judicieux Afin de redorer son image Castorama a dû s’adapter et

Catherine Perrier-Dumont – EGC 2015 De Catherine Perrier-Dumont catherine.perrier-dumont@orange.fr marketing EGC2 & Fiches de synthèse Faire les choix stratégiques Réaliser le diagnostic Segmentation positionnement 1 Étudier et analyser Les données internes et externes Analyse & diagnostic Choix Recommander le mix marketing & rédiger le plan marketing Mise en œuvre Gestion Contrôler les résultats Piloter les plans d’action opérationnels 1 Catherine Perrier-Dumont – EGC 2015 Table des

2011-2012 Modèles "organisationnels, stratégiques, décisionnels » Didier DELAIGUE 1ère Partie : Modèles stratégiques Sommaire 1. Le management stratégique et la politique générale 1. 2. 3. 2. 3. La segmentation stratégique Les modèles d'analyse 1. 2. 4. Les modèles sur l'environnement de l'entreprise Les stratégies de base de M. Porter La chaîne de valeur & les systèmes d'activité 1. 2. 5. 6. La démarche stratégique Tester la pertinence de la démarche stratégique Vision et leadership La chaîne

processus de création de valeur 40 1.2. La chaîne de valeur 41 1.3. Les compétences clés 43 1.4. Le rôle central de la planification 43 2. Le plan stratégique d’entreprise et de division 44 2.1. Définir la mission de l’entreprise 45 2.2. Définir les domaines d’activités stratégiques 46 2.3. Attribuer des ressources à chaque domaine d’activité stratégique 2.4. Évaluer les opportunités de croissance 48 a) b) c) d) La croissance intensive 49 La croissance par intégration 50 La croissance par