Difference Tableau De Bord Et Balance Scorecard

Il développe ainsi : • les fondamentaux dont il offre une mise en perspective critique : centres de responsabilité, budget et contrôle budgétaire, évaluation de la performance ; • les outils récents du pilotage, dont les tableaux de bord et le balanced scorecard ; • les aspects humains, comportementaux et contextuels (par exemple, les activités de service) ; • le rôle et les fonctions du contrôleur de gestion aujourd’hui. Entièrement actualisée, cette 3e édition propose notamment un nouveau

la conception des tableaux de bord stratégiques 5 LE PROCESSUS ET L’ARCHITECTURE BUDGÉTAIRES Du plan stratégique au plan d’action à court terme Le processus budgétaire et les budgets Cas d’application 1 2 Cas du budget de la société A Construction du budget prévisionnel de N+1 Section 1 Section 2 Section 3 6 LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE Le calcul des écarts 1 2 3 4 À chaque type d’écart, un type de cause La matrice mnémotechnique VMRP Exemple de tableau de calcul des écarts Cas d’application

(Etats-Unis) Mots clés : tableau de bord, indicateurs, stratégie Points du programme : 1.2. Finaliser, mobiliser et évaluer Concepts : La mesure de la performance «Les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte que des données issues de la comptabilité analytique, ne sont plus adaptés à l’entreprise moderne». Fort de ce constat Robert Kaplan et David Norton, deux chercheurs du Nolan Norton Institute développé dans les années 90 le concept de tableau de bord prospectif dans leur

globaux 1.4.3.2. Príncipe de calcul des écarts explicatifs 1.4.4. A LA RECHERCHE D’UN NOUVEAU MODELE 1.5. LE TABLEAU DE BORD 1.5.1. DEFINITION 1.5.1.1. Enoncé général 1.5.1.2. Notions fondamentales 1.5.1.3. Différence entre tableau de bord et Reporting 1.5.2. TYPOLOGIE DES TABLEAUX DE BORD 1.5.2.1. Le tableau de bord stratégique 1.5.2.2. Le tableau de bord de pilotage 1.5.2.3. Le tableau de bord opérationnel 1.5.3. PRINCIPES D’ELABORATION 1.5.3.1. Architecture calquée sur la structure d’autorité 1.5

(Etats-Unis) Mots clés : tableau de bord, indicateurs, stratégie Points du programme : 1.2. Finaliser, mobiliser et évaluer Concepts : La mesure de la performance «Les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte que des données issues de la comptabilité analytique, ne sont plus adaptés à l’entreprise moderne». Fort de ce constat Robert Kaplan et David Norton, deux chercheurs du Nolan Norton Institute développé dans les années 90 le concept de tableau de bord prospectif dans leur ouvrage

mémoire. Table des matières Liste des figures Figure 1: Exemple d’organigramme de parti qui explique sa structure………………………11 Figure 2: Exemple d’organigramme de communication………………………………...........13 Liste des tableaux Tableau 1: Exemple de tableau de bord……………………………………………………39 Glossaire des acronymes ABC: Activity Based Costing ABM: Activity Based Management BL: Bilan CES : Conseil économique et social CGNC: Code Général de Normalisation Comptable CPC : Compte de Produits et

LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE A L’ OFFICE NATIONAL DES CHEMINS DE FER Utilisation des Tableaux de Bord Prospectifs THESE PROFESSIONNELLE PRESENTEE POUR L’ OBTENTION DU DIPLÔME DU MASTERE SPECIALISE EN MANAGEMENT PUBLIC Par Mme. Rajae ENNACIRI Iscae … … … … … .… … … … … … P i l ot a g e d e l a p e r f o r m a n ce à l ’ N C F O U t i l i sa t i on d u t a b l e a u d e B o r d P r osp e ct i f … … … .… … … ..… … … ... Table de matières Remerciements Résumé Introduction Première

et managers non financiers, sur différents thèmes liés au contrôle de gestion. Son approche vise à souligner l’importance des compétences comportementales pour renforcer les apports des différents outils (comptabilité analytique, budget, tableaux de bord…). En 2009, elle a été coauteur d’une fiche « Point de Vue DFCG » sur le « Contrôle de Gestion en temps de crise » et de l’enquête internationale DFCG CEGOS sur le contrôle de gestion. Dominique FERNANDEZ-POISSON est associée gérante du cabinet DFP

Résultats 20 II. Forces et Faiblesses du tableau de bord 22 A/ Ses forces : 22 B/ Ses faiblesses : 22 III. Synthèse 25 IV. Cartographie Informatique de la RMA 26 A/ Structure : 26 B/ Apport au tableau de bord 27 PROPOSITION DE REFONTE DE L'EXISTANT 29 I. Objectifs Recherchés 29 II. Conception 30 A/ Structure 31 B/ Indicateurs retenus : 31 III. Les Pré-Requis 33 IV. Mise en Œuvre du projet de Tableau de Bord 38 A/ Remodelage des anciens indicateurs

difficultés c'est-à-dire le niveau des concours bancaires en fonction du diagnostic des besoins et la prévision des flux de trésorerie. - pouvoir apprécier la rentabilité prévisionnelle des investissements - mettre en place un tableau de bord adapté à l'entreprise et permettant un suivi régulier de l'activité et une prise de connaissance immédiate des dérapages éventuels dans un minimum de temps. Les apports méthodologiques et connaissances à acquérir 1. La gestion prévisionnelle