Difference Tableau De Bord Et Balance Scorecard

d’action. Sur le terrain, elle tente d’aligner les pratiques de GRH aux orientations stratégiques. L’outil de mesure de la performance de la fonction RH en tant que partenaire stratégique est le tableau de bord prospectif RH ou HR Scorecard. Or, au sein d’ADM, en général, il n’est pas tenu de tableau de bord par entité. Ceci signifie que ni la fonction RH, ni d’ailleurs, les autres fonctions ne disposent d’un suivi de réalisation des objectifs stratégiques. L’évaluation de la performance RH dans l’optique

posteriori Système réel Performances Mesure Objectifs Actions Interprétation Modèle Les méthodes de mesure et d’évaluation de la performance Balanced Scorecard La méthode du Balanced Scorecard cherche à mesurer les performances qui servent les stratégies de la chaîne logistique; le but du Balanced Scorecard est de traduire la stratégie de l’entreprise pour définir les objectifs de chaque unité et ainsi définir un équilibre entre les indicateurs de résultats et les déterminants

mise en perspective au sein du département critique : centres de responsabilité, budget et contrôlecomptabilité-contrôle de gestion. budgétaire, évaluation de la performance ; JÉRÔME MÉRIC bord le de et conférences • les outils récents du pilotage, dont les tableaux deMaître à l’IAE de Tours. ; balanced scorecard YVON PESQUEUX (parau CNAM. Professeur • les aspects humains, comportementaux et contextuels exemple, les activités de service) ; ÈVE CHIAPELLO Professeur à HEC aujourd’hui. • le rôle et les

1.Les principes fondamentaux du contrôle de gestion socioéconomique Le CDGSE repose sur trois principes fondamentaux qui le distinguent d’autres méthodes globales de contrôle de gestion telles que le Lean Management, Six Sygma ou le Balanced Scorecard (Savall et Zardet, 1992 ; Cappelletti, 2006) : Il est élaboré au travers des recherches-interventions fondées sur l’observation des pratiques concrètes de contrôle de gestion. Le CDGSE est donc une méthode applicable reposant sur des principes

technique B. Organigramme C. Départements commerciaux Deuxième partie : les fondements théoriques de tableau de bord prospectif Chapitre premier : le contrôle de gestion et la mesure de la performance Itableaux de bord de gestion : outils d’information IIfonctions des TB de gestion III- indicateurs de performance deuxième chapitre : tableau de bord prospectif IDéfinition IIRelation entre tableau de bord prospectif et stratégie d’entreprise III- Architecture du TB prospectif A. L’axe financier B. L’axe

performance économique (EVA, CFROI) des mesures de performance boursière (TSR, MVA, M/B). Le chapitre 4 se concentre sur le pilotage par la valeur en identifiant les sources de création de valeur et en décrivant la mise en place d'un tableau de bord prospectif (balanced scorecard). Le chapitre 5 analyse les conséquences du risque sur la création de valeur (CaR, EaR) et l'importance de la flexibilité managériale dans les décisions d'investissement (options réelles). Enfin, les deux derniers chapitres présentent

performance économique (EVA, CFROI) des mesures de performance boursière (TSR, MVA, M/B). Le chapitre 4 se concentre sur le pilotage par la valeur en identifiant les sources de création de valeur et en décrivant la mise en place d'un tableau de bord prospectif (balanced scorecard). Le chapitre 5 analyse les conséquences du risque sur la création de valeur (CaR, EaR) et l'importance de la flexibilité managériale dans les décisions d'investissement (options réelles). Enfin, les deux derniers chapitres présentent

réfléchir et de raisonner sur les situations de travail dans lesquelles ils devront agir. Ceci a des conséquences, comme on le verra, sur les différents points de vue que l'enseignant doit être capable d'utiliser. Aujourd'hui, nous dresserons un tableau général de ce qu'est la GRH et nous rappellerons quelques éléments f ondamentaux. Il s'agit d'une introduction, à laquelle donc ne correspondent pas d'ateliers pédagogiques. 5 Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs

du centre de recherche Nos travaux s’inscrivent dans une continuité par rapport aux recherches qui ont été précédemment menées au sein du centre de recherche (Tableau n°2) et ils contribuent à alimenter les travaux relatifs au management stratégique d’une part et à la Responsabilité Sociale des Entreprises d’autre part. Tableau n° 2 : Positionnement de la thèse dans les recherches du laboratoire Le Management Stratégique de la Responsabilité Sociale des Entreprises Management stratégique

Acquisition de produits alimentaires ou non revendus sans transformation dans un espace commercial spécifique et indépendamment de tout service ajouté (boutique*, distributeur automatique, armoire réfrigérée en libre service, réception…). La différence entre les ventes et le coût d’achat des marchandises vendues* constitue la marge commerciale*. Exemple : Marc Veyrat vend, notamment, des chapeaux dans les boutiques de ses différents établissements. Analyse : certaines entreprises ont pris