Difficultés De Mise En Oeuvre Du Reporting Financier

des banques et oriente un très grand nombre de décisions. Etant donnée l'importance de cerner le contrôle de gestion bancaire et les spécificités du système d'information bancaire le questionnement qui ce pose est : -comment concevoir et réussir la mise en place d'un système de contrôle de gestion dans une entité bancaire . Il s'agit donc de montrer l'importance de la fonction contrôle de gestion bancaire dans le cadre de la maîtrise des techniques de mesures de rentabilité. Notre étude s'intéresse

des banques et oriente un très grand nombre de décisions. Etant donnée l'importance de cerner le contrôle de gestion bancaire et les spécificités du système d'information bancaire le questionnement qui ce pose est : -comment concevoir et réussir la mise en place d'un système de contrôle de gestion dans une entité bancaire . Il s'agit donc de montrer l'importance de la fonction contrôle de gestion bancaire dans le cadre de la maîtrise des techniques de mesures de rentabilité. Notre étude s'intéresse

A. Le contrôle continu Le contrôle continu permet de s’assurer en permanence de l’efficacité des acheteurs et du bon fonctionnement de l’organisation des achats et des approvisionnements. Il peut être interne à la fonction achats au travers de la mise en place d’un tableau de bord qui permet aux acheteurs et aux managers de la fonction de disposer d’informations permanentes sur les résultats obtenus. Cette mesure peut s’effectuer de trois façons : 1. Par le suivi d’indicateurs qui mesurent mensuellement

passés au peigne fin en vue d’une réduction des charges. Or les grandes entreprises américaines utilisaient déjà les services des cabinets d’audit externe. Organisation indépendant ayant pour mission, la certification des comptes, bilan et états financiers. Là , comme ailleurs, on cherchera le moyen de réduire le montant des dépenses et on s’avisa que pour mener à bien leur travaux de certification, les auditeurs externes devaient se livrer à de nombreux, tâches préparatoires : inventaires de toute

fonction de pilotage de l’entreprise ........................................................... 33 2.1 Les horizons temporels du pilotage ......................................................................... 33 2.2 Le pilotage financier, opérationnel et stratégique ..................................................... 35 2.3 Le management des risques .................................................................................... 39 2.4 Le contrôle interne

2 La fonction de pilotage de l’entreprise ........................................................... 2.1 2.2 2.3 2.4 Les horizons temporels du pilotage ......................................................................... Le pilotage financier, opérationnel et stratégique ..................................................... Le management des risques .................................................................................... Le contrôle interne ...............................

olivier.de-la-villarmois@univ-lille1.fr hubert.tondeur@univ-lille1.fr huynhngocvan@yahoo.fr Résumé : L’externalisation de la fonction comptable et financière est une démarche fréquemment évoquée (par les prestataires de services) mais rarement mise en oeuvre. La présentation de quatre cas permettra de mieux définir cette pratique et de comprendre les facteurs déclenchant de la démarche. L’intérêt de l’analyse de l’externalisation de cette fonction est que, malgré son statut de fonction support, elle

professionnelles, instituts de sondage, producteurs de bases de données, • Les supports d’information publics : la presse. Dans le monde des entreprises grandes ou petites dont l’infrastructure repose en grande partie sur des moyens informatiques, la mise en œuvre de la Business Intelligence est explicite et passe de plus en plus par un Système d’Information Décisionnel (SID). Un Système d’information décisionnel, bien entendu, n’est pas un système qui prend les décisions. En Anglais, on dit décision Support

J., l’audit social, Dalloz, 1975  Igalens J., Audit des ressources humaines, ed Liaisons, 2000  Vatier R., Audit de la gestion sociale, les éditions d’organisation, 1988 2 Plan 1. Définition audit social, risque 2. Audit de RSE 3. Reporting et tableaux de bord 4. Audit social interne 5. Auditeurs et image de l’audit social 3 Définition  Raymond VATIER « l’audit social est un instrument de gestion, une démarche d’observation qui tend à estimer la capacité d’une entreprise

types de tâches … et leur facteurs-clés de succès La motivation : trois approches Dynamique et trajectoire d’une équipe-projet 3. 24/02/2010 1 1. Mettre en œuvre quelques conseils pratiques. La Gestion de Projet On appelle " gestion de projet " (éventuellement " conduite de projet ") l'organisation méthodologique mise en œuvre pour faire en sorte que l'ouvrage réalisé par le maître d'œuvre réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les conditions de coût et de délai