Difficultés De Mise En Oeuvre Du Reporting Financier

|  | |* participation, Intéressement, épargne salariale | ND | |  | |4, Œuvres sociales: |ND | | | |* œuvres sociales | | |  | |

durable .................................... 63 Laurent Cappelletti, Pascal Levieux PARTIE 2 – Indicateurs financiers et non financiers ..................... 79 Chapitre 6 – L’évaluation des performances : la préférence des managers en faveur des indicateurs financiers.................................... 81 Éric Cauvin, Xavier Bouin Chapitre 7 – Création de valeur : mesures et mise en œuvre .................. 91 Alain Schatt, François-Xavier Simon Chapitre 8 – Les outils de pilotage : de la mesure

profondément le comportement des entreprises face au contrôle budgétaire. L’incertitude croissante concernant l’environnement amène à la croissance du nombre d’hypothèses à définir pour la construction de budgets pertinents. Dans certains cas, la difficulté à prévoir peut nécessiter une multiplication des scénarios qui auront pour but de mieux préparer l’entreprise à différentes éventualités. De plus, la complexité environnementale contribue à ritualiser le processus budgétaire pour des opérationnels

conduire et piloter la performance de l’entreprise, les contrôleurs de gestion utilisent un grand nombre d’outils. Je cite à titre non exhaustif : Le système d’information, la gestion budgétaire, la comptabilité analytique, les indicateurs et le reporting. Ces outils sont indispensables pour chaque contrôleur de gestion et sont complémentaires dans le sens où ils permettent de donner une idée sur la situation de l’entreprise et constituent un moyen de prise de décision. Un des objectifs

9 1. Le contexte qui a poussé à ces réglementations 9 2. La résultante … aux Etats-Unis : la SOX 10 3. … En France : la Loi de Sécurité Financière 12 4. Les normes de sécurité des SI 14 B. Les normes IFRS (Information Financial Reporting Standards) 15 1. Présentation générale des normes IFRS 16 2. Application IFRS 19 3. IFRS et système d’information 21 II. Les Théories du changement 23 A. La nécessité du changement 23 B. Evolution de la gestion du changement

bénéficiaire 26 4. Cadre Insitutitionnel 27 5. Budget 28 6. Modalités de Mise en Œuvre 28 6.1. UGP3A: Responsable de la Gestion du Projet 28 6.2. DEPP: Bénéficiaire 28 6.3. Comité de Pilotage 28 7. Calendrier de Mise en Oeuvre (Indicatif) 28 7.1. Lancement de l´appel d´offres 28 7.2. Début des activités du projet 28 7.3. Achèvement du projet 29 7.4. Durée de la période de mise en oeuvre 29 8. Durabilité 29 9. Egalité des Chances 29 10. Environnement

..............................70 7 – Valider le cadrage du projet .......................................75 © Groupe Eyrolles P HA S E 2 . P I LO T E R 8 – Mettre à jour la planification .....................................80 9 – Assurer le reporting....................................................85 P HA S E 3 . P R O G R E S SE R 10 – Faire le bilan du projet.............................................90 7 Le kit du chef de projet Deuxième partie 10 livrables à l’usage de ceux qui ont

objectif : Appréhender l’organisation interne d’une entreprise; Comprendre la structure interne et le fonctionnement d’une entreprise; Comprendre et assimiler, à travers des entretiens directifs, la complexité du travail d’un manager; Comprendre la mise en pratique réelle du terme PODC concernant le travail d’un manager; Pratiquer le diagnostic stratégique d’une entreprise en réalisant l’analyse SWOT d’une entreprise; Proposer des recommandations et des éventuelles solutions pour le développement

s’accorde sur la nécessité de renforcer son dispositif de contrôle interne suite aux différentes fraudes intervenues sur l’année écoulée, la question se pose sur la vulnérabilité des systèmes et des organisations à la fraude et les moyens à mettre en œuvre pour lutter mais aussi superviser l’ensemble des opérations et des comportements susceptibles de présenter un caractère frauduleux. Dès lors nous aborderons dans un premier temps quelques généralités sur la fraude, puis dans un second temps le contrôle

quatre semaines. INTRODUCTION Du 1er août au 31 août 2011, j’ai effectué un stage au sein de la Direction Régionale du Nord-Ouest (DR4) de l’O.N.E.P.situéeàKenitra. Au cours de ce stage au département Finances, j’ai pu m’intéresser à l’aspect financier de la DR4 et plus précisément au rôle du service Contrôle de Gestion et Système d’Information au sein de l’entreprise. Plus largement, ce stage a été l’occasion pour moi de concevoir l’importance du budget quantà la réalisation d’un projet. Au-delà