Dimension Personnelle Du Management

BTS S.T.1 C.2 Le 19/11/10 MANAGEMENT DES ENTREPRISES : Devoir n° 2 Durée : 1 heure 15 Le cas « WARMI » A partir des documents en annexe, de vos connaissances et de votre réflexion, vous traiterez les questions suivantes de manière claire et structurée : 1- Expliquez pourquoi on peut dire que la créatrice de WARMI peut être qualifiée d’entrepreneur au sens de J. Schumpeter et qu’elle suit une démarche de création d’entreprise. (4 points) 2- Indiquez quelle est la finalité de WARMI ainsi que ses

direction évite la dilution des responsabilités, mais elle conduit à des temps de réaction plus longs, des décisions parfois mal fondée car l’information est biaisée, des décisions inadaptées. De plus, soumis à l’exercice d’un pouvoir centralisé, le personnel est souvent peu satisfait des décisions qu’il juge prise sans connaissance du terrain. Ce que le pouvoir centralisé est censé gagner en cohérence sur l’ensemble des décisions est souvent perdu en termes de pertinence de la décision. 1.2 Mode de

spécialités au sein de la FRH afin de donner une visibilité a son efficacité globale • L'efficacité en RH demande de la continuité et requiert d'inscrire son action dans la durée. • Les missions de la FRH (gestion administrative, GRH, management des organisations et pilotage des projets de changement...) vont dépendre du type d'organisation de l'entreprise, de sa taille, de son environnement et de sa culture. Tableau 1 - Les deux logiques des organisations |

|10) Le principe d’équité | | | | |11) La stabilité du personnel. | | | | |L’apport de Fayol, très en avance sur son temps, est

Le Paradoxe de la Communication / Contrôle de Gestion Résumé La communication correspond actuellement à une préoccupation majeure du management, pourtant elle ne se traduit pas souvent dans la recherche en contrôle de gestion. Ceci peut être dû à l’une des deux raisons suivantes. D’une part, il semble que l’apparence première de simplicité du lien entre contrôle de gestion et communication s’accompagne d’une certaine incapacité à en saisir concrètement des éléments opératoires pour résoudre

Laetitia PIHEL Maître de Conférences Centre de Recherche en Gestion Nantes-Atlantique (CRGNA) Institut d’Economie et de Management de Nantes-IAE Chemin de la Censive du Tertre – BP 52 231 44 322 Nantes Cedex 3 Mail : Laetitia.Pihel@univ-nantes.fr Tel : + 33 (0)2 40 14 17 83 « Le don/contre-don de Marcel Mauss, un paradigme pour et au service de la GRH.». Résumé : Cet article s’intéresse à la question des carrières organisationnelles et de l’engagement au sein des relations d’emploi durables

entreprise, IAE de Lille, Dominique.besson@iae.univ-lille1.fr La question des relations entre le cadre institutionnel et les pratiques concrètes est centrale en management. Il ne suffit pas de décréter ou de négocier des modifications dans les règlements ou de modifier les structures pour que les comportements changent. Dans les premiers temps du management moderne il a semblé que la simple rationalisation et l’affirmation de la transparence pouvait suffire. Il fallait « refuser » le facteur humain en obligeant

Evolution de la fonction RH Magali INTRODUCTION La fonction Personnel, ou fonction RH, a toujours existé dans les organisations. En effet, du moment que plusieurs personnes travaillent ensemble, il faut que les organisations mobilisent les compétences dont elles ont besoin pour fonctionner. Elles doivent aussi organiser le travail, motiver le personnel et s’assurer de la qualité des résultats. En dépit du fait que la fonction est existée de tout temps, il apparaît des tendances et des évolutions

 Humaines   qui  est  une  fonction  récente  dans  l’entreprise  et  marque  une  réelle  évolution  du   management  des  cadres  dirigeants.     Ce   premier   long   métrage   est   une   parodie   comique   sur   les   nouvelles   méthodes   de   management  dans  une  atmosphère  assez  naïve.  Le  comique  de  situation  est  souvent  très   exploité.  

Remerciements Sommaire INTRODUCTION ………………………………………………...……. Page 1 Première partie : le Management …………………………….….……. Page 10 Deuxième partie : la GRH ……………………….…………................ Page 22 Troisième partie : La relation Management- GRH au sein des entreprises … ………………………………………………………………................. Page 32 Quatrième partie : Analyse des données………………………………..Page 42 CONCLUSION ………………………………………………………… Page 46 Annexe  Bibliographie  Webographie  Table des matières