Dimension Personnelle Du Management

QUELQUES SOUVENIRS DE FORMATION COMMUNICATION ET MANAGEMENT INTERCULTURELS OBJECTIFS des cours de 1ère année : - Se concentrer davantage sur l’animation que sur la formation. - Moins un module de transmission de savoirs qu’un processus de réflexion. - Quelques questions essentielles : pas toujours de réponses : cheminement de réflexion. 2 SOMMAIRE AXE 1 Incidence des représentations culturelles sur les pratiques du management ♦ Prendre conscience que les valeurs sont moteurs de l’action

valeurs culturelles sur les styles de management 11 A) En France 11 1°- Les caractéristiques managériales 11 2°- Exemples concrets 13 B) Au Maroc 16 1°- Les caractéristiques managériales 16 2°- Exemples concrets 18 III) Applications concrètes 20 A) Le cas Lafarge 20 1°- Présentation du groupe Lafarge 20 2°- Le management interculturel chez Lafarge 20 3°- Lafarge Maroc 20 4°- Le plan de redéploiement du personnel de Tétouan et Tanger 21 B) Le cas

difficulté du au fait de la mondialisation et de la concurrence (début année 90) . Début des accords internationaux après explosion URSS en 93-93. ➢ Sociale ( d’un pays à un autre. Cf modèle social national Jusqu’à fin année 80 ( RH = personnel = variable d’ajustement. La dépendance entrepreunariale ne dépendait pas de la croissance des entreprises. Attente des entreprises en matière RH aujourd’hui : ➢ Talent = levier ➢ Compétences ➢ Changement ➢ Fidélisation

organisationnelles ont commencés à remettre en cause les idées de la théorie classique. Pour finalement rompre avec cette dernière après l’article publiée par RONALD COASE qui a développé un ensemble d’approches alternatives qui prennent en considération la dimension humaine et culturelle dans la décision prises au sein de l’organisation. Parmi ces approches, le mouvement de l’école des relations humaines qui a débuté vers la fin des années 30 par Elton mayo, qui montre que la motivation des acteurs de l’organisation

des services bancaires en ligne1 Molka ABBES Professeur Associé, Reims Management School 59 rue Pierre Taittinger - BP 302 51061 REIMS CEDEX Chercheur au LARGEPA, Université Paris II - Panthéon Assas Centre Bosquet 13, avenue Bosquet- 75007 Paris. Tél +33 (0) 3 .26.77.46.06 Mail : molka.abbes@reims-ms.fr Anne JULIEN Professeur de Marketing Titulaire de la Chaire Bancassurance du Crédit Agricole du Nord Est Reims Management School 59 rue Pierre Taittinger BP 302 51061 REIMS CEDEX France Tél +33

Les styles de commandement La manière de diriger le personnel varie d’une entreprise à l’autre. Cela dépend certes de la personnalité du dirigeant mais aussi d’un certain nombre de facteurs liés à l’entreprise elle-même, son environnement, son personnel, etc. Les différents styles de commandement ont été étudiés par plusieurs auteurs au cours du temps. * Le chef charismatique M. Weber s’est penché sur la différence qui existait entre autorité et pouvoir afin de déterminer ce qui était à

Qu’est-ce que la performance ? Quelle différence faites-vous entre efficacité, efficience et performance ? Documents 3 et 4 Quels sont les risques à ne suivre que les performances financières de l’entreprise ? Quelles sont les différentes dimensions de la performance globale de l’entreprise ? Document 5 et 6 La mesure de la performance La performance financière Parmi les indicateurs retenus, on peut citer : L’EVA (« Economic Value Added ») = résultat opérationnel - coût des capitaux investis

Éthique et performance en management public Ethics and performance in public management Publié le vendredi 30 avril 2010 par Karim Hammou Résumé Le rapport entre éthique et action publique n’est pas une question neuve en soi. Or, à l'heure actuelle, les gestionnaires d'organisations publiques et privées sont pris entre une demande d’éthique qui semble n'avoir jamais été aussi forte et une préoccupation tout aussi centrale pour la performance et le résultat. Les réformes successives engagées

regard sur les quatre dimensions suivantes : Technologique, Comportementale des acteurs, Organisationnelle, Management de projet. Quand le progiciel devient opérationnel mais que les résultats attendus ne sont pas au rendez-vous, la phase post-ERP est-elle un nouveau projet ou de nouvelles formes d’intervention ? Une réflexion est engagée sur le sujet. Mots clefs : Post-ERP, impacts organisationnels et humains, organisation et gestion de production, coûts cachés des ERP, management. Abstract The aim

proposer des styles de management adaptés pour une meilleure adhésion de cette catégorie d’acteurs. Préambule Les organisations doivent évoluer pour s’adapter à un monde qui se transforme. Elles sont conduites à effectuer régulièrement des changements de toutes sortes. L’inflation des projets en entreprise, leur rythme de plus en plus soutenu et leur réalisation simultanée à l’activité pérenne sont des facteurs qui repositionnent la gestion de projet dans une dimension sociale. La nature