Direction par objectifs

Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par la direction d'une entreprise pour lui permettre de maîtriser les opérations à risques que doit effectuer l'entreprise. Grâce à une meilleure maîtrise de ses processus et ainsi atteindre les objectifs que le management s'est fixé. Pour cela ses ressources sont mesurées, dirigées et supervisées de façon à permettre à l'entreprise de réaliser ses objectifs. Le contrôle interne est un processus dont l'objectif est de maîtriser l'ensemble des processus

d'un programme d'optimisation des politiques d'achat LP GAS 2: ESITH PROFESSEUR A.MITRAB 15/11/15 A MITRAB 1 Ordre du jour • Objectifs de la matinée • La définition d’une politique achat 1h30 • Les principes d’organisation achat 30’ 5’ pause • Les pratiques achat dans les grandes entreprises françaises 15/11/15 A MITRAB 1h15 2 Ordre du jour • Objectifs de la matinée • La définition d’une politique achat 1h30 • Les principes d’organisation achat 30’ 5’ pause • Les pratiques

poste de secrétaire de direction __________________ 3 2. Compléter l’offre d’emploi pour la secrétaire de direction _______________________ 3 3. Sélection des 5 meilleurs candidats et préparation des entrevues. ________________ 3 4. Choix du meilleur candidat ________________________________________________ 4 5. Accueil et intégration du nouvel employé(e) __________________________________ 4 ÉVALUER LE RENDEMENT DU PERSONNEL DE L’UNITÉ DE BUREAU _______________ 6 1. Objectifs de qualité et de comportement

Maîtrise des enregistrements relatifs à la qualité 5 - RESPONSABILITE DE LA DIRECTION 5.1 ENGAGEMENT DE LA DIRECTION 5.2 ECOUTE CLIENT 5.3 POLITIQUE QUALITE 5.4 PLANIFICATION 5.4.1 objectif qualité 5.4.2 planification du système de management de la qualité 5.5 RESPONSABILITE AUTORITE ET COMMUNICATION 5.5.1 responsabilité et autorité 5.5.2 représentant de la direction 5.5.3 communication interne 5.6 REVUE DE DIRECTION 6 - MANAGEMENT DES RESSOURCES 6.1 MISE A DISPOSITION DES RESSOURCES 6.2

nouvelle donne économique renforce le rôle des a chats AVANT Demande forte MAINTENANT Nécessité de s'adapter au marché Outil de production à pleine capacité Impératif de flexibilité et de prix Les approvisionnements sont critiques Un objectif : le délai Optimisation du sourcing Les Services Etudes font le choix des fournisseurs principaux L'acheteur approvisionne les produits dont a besoin l’outil de production L'acheteur "vend" les besoins de l'entreprise à l'extérieur L'acheteur

d'un portefeuille clients. - Coût des ventes proportionnelles au chiffre d'affaire (pourcentage). Inconvénients - Peu de contrôle de l'activité des vendeurs. - Taux de commission élevé. - L'entreprise ne peut pas orienter le vendeur vers ses objectifs. Ces différents modes d'organisations peuvent exister au sein d'une même force de vente. Techniques de vente 2012/2013 Mme Daoudi 11 C) Supplétive: L’entreprise a recours à une force de vente complémentaire pour lancer un nouveau

Approche processus : Etape 1 (Suite) Classification : Différents types de processus PROCESSUS DE MANAGEMENT (DIRECTION) PROCESSUS DE REALISATION (OPERATIONNELS) PROCESSUS SUPPORT (SOUTIEN) Processus de MANAGEMENT Appelés aussi processus de pilotage. Permettent de conduire l’organisme, d’améliorer les dispositifs mis en œuvre, de vérifier la cohérence des décisions prises vis-à-vis des objectifs poursuivis, d’anticiper … La donnée de sortie est la décision Exemples : Définir et déployer la stratégie

est fait du contrôle budgétaire. Nous avons classé les cas d’entreprises à partir de variables pertinentes pour interpréter les usages du contrôle budgétaire. Nous nous sommes concentrés notamment sur les attitudes de la direction générale, quant à la détermination des objectifs de l’entreprise d’une part, et aux types de contrôle exercé d’autre part. M. Goold et A. Campbell 1 [1987] ont proposé un modèle intégrant ces deux variables. Nous l’utiliserons donc, afin de dégager des catégories

la gestion du biogaz, les activités de bureau... D’autre part, il faudra déterminer précisément le périmètre « géographique » de la certification pour chacun des sites. Toute exclusion hors du périmètre de certification devra être justifiée. La direction devra définir précisément quels seront les périmètres de certification pour chaque site. 2. Analyse environnementale Cette étape est un travail d’analyse des activités. On analysera les nuisances des activités de la société à plusieurs niveaux :

Introduction II. Les théoriciens de l’école néoclassique PETER FERDINAND DRUCKER ALFRED PRITCHARD SLOAN OCTAVE GELINIER I. Les Principes de l’école néoclassique Maximisation du profil Décentralisation L’éventail de subordination Direction par objectif Le contrôle, l’autocontrôle, et le principe d’exception La compétitivité et la motivation Synthèse --------------------------------------------------------------------------------------- INTRODUCTION L’école néoclassique des