Distance Hiérarchique Au Japon

caractérisant 4 dimensions culturelles, et l’enquête a démontré l’importance de ces éléments dans la détermination du style de management : * La distance hiérarchique : c à d le degré d’inégalité accepté parle personnel face au pouvoir et l’autorité (il est fort en Asie, Afrique, Europe méridionale et faible en Europe du nord-moyenne au Japon et aux USA) * Le contrôle de l’incertitude et la perception du temps (monochronique ou polychronique) : La mnière dont on aborde le risque (prise

internationale (Mobilité inter-entreprises ou Mobilité intra-entreprise) * La mobilité fonctionnelle A l’intérieur d’une même organisation on définit 3 types de mouvements : - la mobilité inter-fonctions ou mobilité horizontale - la mobilité hiérarchique (inter-niveaux) ou mobilité verticale. - la mobilité en termes de pouvoir informel ou mobilité radiale, latérale ou d’inclusion * La mobilité sur le territoire français 55% des salariés considèrent la mobilité comme une contrainte 23%

perfectionnement du personnel de l’enseignement supérieur du ministère brésilien de l’Education. COFECUB : Comité français d’évaluation de la coopération universitaire avec le Brésil. FAPESP : Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo. 10 La distance entre les deux pays n’a pas été un frein pour le déroulement de l’étude, car au Brésil les NTIC (Nouvelles technologies de l’information et de la Communication) sont très répandues. Nous avons pu alors utiliser la visioconférence par le biais du

COMPRENDRE LE Réussissez votre séjour Découvrez l'art de vivre nippon Évitez les faux pas Nouez des relations fructueuses JAPON COMPRENDRE LE JAPON Le plaisir de mieux voyager COMPRENDRE LE JAPON Martin Beaulieu La sagesse est de voir le nouveau dans l’ordinaire, en s’accommodant du monde tel qu’il est. Il y a des trésors cachés dans l’instant présent. Santôka Taneda, moine et poète (1882-1940) Le plaisir de mieux voyager Auteur Martin Beaulieu Éditeur  Daniel Desjardins

téléphones portables et de se remémorer l'introduction de l'informatique à la maison. Les systèmes électroniques de télécommunication et de traitement de l'information permettent aujourd'hui de recevoir du courrier, de commander un produit à distance. 5) Le cadre politico-légal (législation). L'intervention croissante de la puissance publique vise à réguler le marché et agit à différents niveaux. La structure et la conduite des marchés. Pour éviter que les entreprises en agissant selon

à la vie de la société en demandant leur avis est primordial. Il défend cette croyance en évoquant une fissure de la hiérarchie : « La façon la plus courante et la moins efficace de mettre en œuvre une stratégie, c’est de laisser chaque niveau hiérarchique définir ce que l’on va demander au niveau immédiatement inférieur. Rapidement, les instructions perdent toute signification »1. Carstedt osa ainsi renverser la hiérarchie connue de toute entreprise : siège social, magasin, client. De ce fait, il

durée de vie maximale prolongée de dix ans en février 2011. Les cinq autres réacteurs furent mis en service entre 1973 et 19792. L'accident nucléaire de Fukushima, également désigné comme la catastrophe de Fukushima, a eu lieu le 11 mars 2011 au Japon mais les suites ne sont toujours pas stabilisées en août 2013, plus de 2 ans après l'accident. Cet accident a impliqué les réacteurs 1, 2 et 3 et la piscine de désactivation du réacteur 4 de la centrale. Le séisme a entraîné un arrêt automatique

variable, développer la participation et l’implication, mettre en place un recrutement plus professionnel. Double mouvement : les objectifs changent avec les changements de l’environnement ; le facteur humain évolue. Risques pour la GRH : distance accrue liée à l’extériorisation, au télétravail…. ; liens distendus (flexibilité accrue) ; liens plus disparates (multiplication des statuts) ; question de l’autonomie. Impact des NTIC : création d’équipes virtuelles, externalisation des fonctions

C’est toujours difficile d’avoir un recul * Le salarié lui-même : car il voit tout seul quant à sa propre formation ; Il est pas capable d’évaluer des résultats – c’est plus difficile. Autre limite : l’action pédagogique  * Le responsable hiérarchique : c’est celui qui dit les besoins de formation, au regard du fonctionnement de l’équipe ; Il y a toujours une ambiguïté. Tout dépende de la source de l’évaluation. Que cherche-t-on évaluer ? /Développement de compétence, adaptation en équipe

responsables sont membres à part entière des comités de planification stratégique au niveau des divisions. Egalement, CITROEN, à travers le plan Mercure les responsables de la fonction sociale ont été appelés à définir de nouvelles structures hiérarchiques, de nouveaux rôles pour les agents de production et le niveau d’investissement en formation pour répondre au programme industriel. Cette implication de la gestion des ressources humaines dans l’élaboration de la stratégie ne constitue malheureusement