Diversification Volkswagen

aujourd’hui le prouve. La même logique de coconstruction est à l’œuvre dans la compétition. MICHELIN Motorsport noue des partenariats technologiques avec des marques de prestige comme Porsche (depuis plus de 50 ans), Audi, Peugeot, Toyota, Volkswagen, Hyundai, Ferrari ou Corvette pour développer conjointement les pneumatiques et la voiture avec un objectif commun de performances et de victoires quelle que soit la discipline. 1_ M o b ili té (s )La stratégie d’innovation du groupe MICHELIN14

légitimité métier (formation initiale ou postes précédents en lien avec le métier), mais également par les Directions métier de l’entreprise. Un portefeuille achats étendu et spécialisé Autre symbole du développement de la fonction achats : la diversification du portefeuille sur lequel elle intervient. Auparavant centrés principalement sur les achats stratégiques correspondant au cœur de métier de l’entreprise, les acheteurs interviennent désormais sur de nouveaux segments. Outre les achats de production

problématiques de gestion des risques sociaux. Dans les pays libéraux cela se traduit par le durcissement des critères, par l'incitation forte à reprendre le travail... C'est aussi dans ce sens que les mesures prises par Schroeder et Hartz (DRH de Volkswagen) en Allemagne d'où la prolifération des mini-jobs (à 1€ de l'heure, à temps très partiel etc), c'est le renforcement de ces travailleurs pauvres qui ne comptent plus dans les statistiques du chômage tout en ne pouvant plus subvenir à leurs besoins

la crise et la quasi faillite des trois grands aux États-Unis, le marché a changé. Toyota reste premier constructeur avec 7,81 millions de véhicules dans le monde en 2009, contre 8,97 millions un an plus tôt, alors que les dix marques du groupe Volkswagen ont écoulé 6,29 millions de véhicules dans le mondeNote 1. En 2010, elle affichait un chiffre d'affaires de 221 760 milliards de dollars US, la classant au 8e rang des plus grandes entreprises mondiales classées en fonction de leur chiffre d'affaires

l'entreprise), alors que ces mêmes gestionnaires ont par ailleurs moins d'intérêt et moins d'expérience dans le domaine de la gestion de la production. En particulier, • les managers se concentrent sur des stratégies concurrentielles de croissance, diversification, repositionnement basées sur des acquisitions, des fusions ou sur le marketing de leurs produits, plutôt que sur le développement d'une expertise technologique ou manufacturière 7 propres; • les managers se désintéressent des décisions

leurs investissements, quitte à exiger parfois des « dégraissages » dans les effectifs. La masse des salaires, et donc l’emploi, seraient devenus des variables d’ajustement. Par ailleurs, les investisseurs veulent réaliser eux-mêmes l’éventuelle diversification de leurs portefeuilles. Ils n’aiment pas que les entreprises dans lesquelles ils entrent le fassent à leur place : ils poussent celles-ci à se recentrer autour d’un métier. Comprendre les crises financières Les banques ne sont pas à l’abri

les marchés existants 2.3 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les stratégies de croissance 3.1 Les stratégies de croissance intensive 3.2 Les stratégies de croissance intégratives 3.3 Les stratégies de croissance par diversification 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 4 Les stratégies concurrentielles 338 Les stratégies du leader Les stratégies du challenger Les stratégies du suiveur Les stratégies du spécialiste 338 339 340 341

dans les marchés existants 2.3 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les stratégies de croissance 3.1 Les stratégies de croissance intensive 3.2 Les stratégies de croissance intégratives 3.3 Les stratégies de croissance par diversification 4 Les stratégies concurrentielles 4.1 4.2 4.3 4.4 Les stratégies du leader Les stratégies du challenger Les stratégies du suiveur Les stratégies du spécialiste 5 Les stratégies de croissance internationale 5.1 Les objectifs de la croissance

compétitif sur la durée ?) L’acheteur devient un maillon central dans l’amélioration des performances de l’entreprise sur son marché. Un portefeuille achats étendu et spécialisé Autre symbole du développement de la fonction achats : la diversification du portefeuille sur lequel elle intervient. Auparavant centrés principalement sur les achats stratégiques correspondant au cœur de métier de l’entreprise, les acheteurs interviennent désormais sur de nouveaux segments. Outre les achats de production

participation des investisseurs marocains peut être minoritaire, majoritaire, ou paritaire selon les cas. L’investissement de la France au Maroc par secteur d’activité : Par type d’activité, les investissements français tendent vers une diversification, mais la France se concentre toujours sur les services dans son économie. L’enquête effectuée sur le sujet, confirme une pluralité d’activités dans lesquelles les entreprises françaises sont présentes ainsi que la diversité de la taille (grandes