Diversité Culturelle Et Pratique De Grh

utilisation efficace et contrôlée de l’actionnariat salarié 237 238 238 238 239 239 240 241 242 243 246 249 Conclusion Bibliographie VIII Introduction L a question de la rémunération se situe, par nature, au fondement même des pratiques de gestion du personnel. Aussi peu développée soit-elle, toute gestion des ressources humaines s’organise à partir du contrat de travail et de l’échange qu’il établit entre travail fourni et rémunération attribuée : c’est le salaire qui fait le salarié

efficace et contrôlée de l’actionnariat salarié 238 239 239 240 241 242 243 Conclusion 246 Bibliographie 249 VIII 237 238 238 Introduction a question de la rémunération se situe, par nature, au fondement même des pratiques de gestion du personnel. Aussi peu développée soit-elle, toute gestion des ressources humaines s’organise à partir du contrat de travail et de l’échange qu’il établit entre travail fourni et rémunération attribuée : c’est le salaire qui fait le

dans la gestion des ressources Humaines ..................................15 Section 3. Benchmarking d’entreprises : expériences et témoignages.................................................................................16 1. Les nouvelles pratiques GRH dans le groupe CDG ...........................................................................................16 2. Retour d’expérience sur les systèmes de gestion des compétences ...............................................................

Résumé de théorie et guide de travaux pratiques Le Marketing Sommaire LE CONCEPT DE BASE : .............................................................................................................................. 10 D EFINITIONS .................................................................................................................................................... 10 LE BESOIN ET LE DESIR :..................................................................................

ainsi que les liens hiérarchiques entre les individus et/ou les services. B. Les limites de la représentation sous forme d’organigramme Représenter la structure de l’entreprise sous forme d’organigramme est insuffisant pour rendre compte de la diversité des situations : si les structures simples sont faciles à représenter, ce n’est pas le cas pour les structures réelles qui sont en réalité assez complexes. De plus, l’organigramme reflète une image statique de l’entreprise : en mentionnant une date

marketing : 11 l’évolution de la fonction marketing dans le temps : 11 Les champs d’action du marketing 14 Le marché 14 Le client 14 L’entreprise 14 Le processus d’achat 15 I) les facteurs influençant l’achat 15 a) Facteurs culturels : 15 b) Les facteurs sociaux : 16 C)-Les facteurs personnels : 17 d)-les facteurs psychologiques : 18 II)Le processus d’achat 20 a)-Les rôles dans une situation d’achat 20 b- Les situations d’achat : 21 C-les étapes

dirigeants (exemple : le magasinier qui décide de réapprovisionner le stock de tel ou tel article). Ce débat peut permettre d’amorcer avec eux une analyse qui distingue les caractéristiques des décisions propres aux dirigeants. L’étude de la diversité des décisions a pour objectif de mettre en évidence que les décisions présentent des contenus, induisent des effets sur l’activité et l’organisation, et s’appuient sur des processus qui diffèrent selon leur degré de répétitivité, selon leur horizon

ça sous-entend qu’il est déjà formaté à l’entreprise.»[2]. Elles ne prennent pas en compte les différentes expériences personnelles que peut avoir le candidat, telle qu’un vécu sportif, des connaissances en informatique ou encore certains loisirs culturels. Pour palier ce manque, les entreprises imposent des formations en interne, en général de longue durée, afin d’uniformiser le niveau des cadres. « En revanche, ils n’attribuent pas à la certification-qualification des candidats à l’embauche la possibilité

d'évaluation : Contrôle écrit des connaissances Titre du Cours : MANAGEMENT INTERNATIONAL Enseignant :Patrick REFFAIT, Maître de Conférences Programme : - Dynamique stratégique du management international pour la compétitivité - Dynamique culturelle du management international pour l’efficacité - Dynamique organisationnelle du management international pour l’efficience Bibliographie : -R. MEAD, International Management, Blackwell Business - 2nd ed. Oxford, 1998 - C. BARTLETT et S. GOSHAL

cachés en investissement immatériel 1.2. Pilotage de la performance 2. Ressources humaines et performance 2.1. Gestion des compétences 2.2. Pilotage & évaluation de la performance humaine des organisations Évaluation de la création de la valeur par la GRH 2.3. 2.4. Mesures de l’évaluation 3. Qualité et performance 3 MESURES DE LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES MAROCAINES BEKKAYE Najib & BERRADA Oumeya Projet de mémoire de fin d’études – Cycle Supérieur de Gestion de l’ISCAE 4. Marketing et performance