Domaine Activité Stratégique Carrefour

XIIème Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique Analyse stratégique des relations entre PME et grande distribution Karim MESSEGHEM Maître de conférences à l'Université de Franche-Comté Membre du CUREGE - Université de Franche-Comté, France. 7 b, Rue du Polygone - 25 000 Besançon E-mail : karim.messeghem@univ-fcomte.fr Résumé Cette contribution s’intéresse aux relations entre PME et grande distribution. Certains courants théoriques tels que la théorie des coûts de

; – de part de marché ; – de contribution nette ; – de niveau d’acceptation des consommateurs ; – de canaux de distribution ; – de distribution physique ; – de proposition de diversification (élargissement de gammes, par exemple). 3. Les moyens stratégiques à utiliser pour parvenir aux objectifs fixés : – l’organisation marketing, au sens large, et son efficacité ; – la politique de lignes de produit, de marques, de familles formats ; – la politique de prix ; – la politique publicitaire et de promotion

management stratégique - Vol. 1 - Autour du diagnostic Plus d'infos sur : http://cas-de-strategie.editions-ems.fr CORRECTION Objectifs du cas – Identifier les DAS (domaines d’activité stratégique) d’une entreprise. – Comprendre la différence entre stratégie « Corporate » et stratégie « Business » – Préparer à la notion de segmentation – Introduire les modalités de développement (croissance interne et croissance externe) Thèmes et outils mobilisés – DAS (domaine d’activité stratégique) – Avantage

Remerciements Avant tout, je voudrais exprimer mes sincères remerciements aux auteurs pour leurs ouvrages riches d’enseignements sur le sujet de ce mémoire. Grâce à leurs recherches et leurs œuvres, je suis arrivé à étendre mes connaissances dans ce domaine et j’envisage de les approfondir encore davantage dans l’avenir. Ensuite, je voudrais remercier toutes les personnes qui m’ont proposé leur assistance pendant les recherches et la rédaction de ce mémoire: Brigitte Grandière, tutrice MémorA de l’Escem

Chapitre 2 : les modalités de développement stratégique : Croissance interne, Croissance externe et Alliances. Section 1 : Croissance interne et croissance externe. 1. Définition. 2.1 La croissance de l’entreprise c’est quoi ? La croissance d’une entreprise est au cours du temps l’augmentation de ses dimensions et le changement des caractéristiques de ses produits de ses marchés, de ses technologies, de ses modes de financement, de ses ressources humaines. On distingue généralement

A-Choix en domaine d’activité et d’accroissement de taille[Année] Aboulaich Myriam Ajdi Lynda Ciftci Fatih Naciri Warda Sultanovic Amila Talla Fadoua Tasyurek Tugba STRATEGIE DE DISTRIBUTION L’enseigne E.Leclerc E.Leclerc Page 2 Sommaire I- Les facteurs fondateurs

place stratégique…………………………………11 II.A. Les accords d’associations et l’Union pour la méditerranée……….12 II.B. Les conséquences des A.A sur la Tunisie………………………………12-13 II.C. Les pays du Maghreb au cœur de l'Union Méditerranéenne……….13 II.D. Bassin Méditerranéen carrefour du monde…………………………..14 II.E. Une région géostratégique……………………………………………...14 II.F. La conjoncture économique par pays…………………………………16-18 II.G. L’association Sud-Sud………………………………………………….19-20 II.H. Marseille carrefour stratégique………………………………………

portefeuille d’activités. A cet effet, il va falloir développer ou a contrario écarter certaines d’entre elles. Le préalable à cette question est donc d’identifier les grands pôles d’activités, appelés « DAS » (domaines d’activité stratégique) ou « Business Units ». Quels sont les domaines d’activité de 3M ? 3M présente ses grands pôles sur la page « produits et services ». Il est spécifié dans le texte qu’ils sont au nombre de 7 : « le Groupe 3M est divisé en sept spécialités ». Pourtant, si l’on

d'électricité, Thomson a évolué au fil de multiples rachats et fusions pour s'orienter vers la fabrication de matériels électroniques et audiovisuels. Connu notamment pour ses téléviseurs à partir des années 1960, Thomson partage dans les années 1980 ses activités en deux secteurs : - l'électronique grand public - les équipements professionnels à vocation militaire. Cette dernière branche donnera naissance, en 1968, à Thomson-CSF qui deviendra le groupe Thales en 2000. L'autre branche, rebaptisée Thomson

synergie - 3 - 2 L'exploitation de synergies opérationnelles - 3 - 3- L'exploitation de synergies financières - 3 - IV- Jusqu'aux obstacles réducteurs et même destructeurs de valeur - 3 - A) Un manque de vision stratégique - 3 - 1- Le positionnement stratégique de la cible - 3 - 2- Sous-évaluation de la cible - 3 - 3- Le coût sous-estimé de l'opération - 3 - B) L’hostilité de certains acteurs…: - 3 - 1- Les divergences d'intérêts entre dirigeants et actionnaires